第一件事 开早会

生产经理最好每天坚持召开早会，目的是统一思想并强调问题和总结经验，同时部署当天的任务、通报重要事件等。参会人员一般为直接部属，时间要简短，最好不要超过10分钟，就事说事不展开讨论。对有些没有电子考勤的，可以二者结合进行。要想有效地召开早会，必须做好充分的会前准备。主管一般需要提前半小时以上到厂，首先到生产现场巡视一遍，设备、人员等所有的问题都会体现到生产现场中的半成品或产品上，要么出现积压，要么出现停工待料，这时主管要进行具体了解，必要时现场安排；二是查看值班经理的值班记录（有夜班的企业），对值班记录中出现的问题要了然于胸，必要时跟值班经理沟通；三是查看班组交接表（一般提前交接），了解当班任务完成情况和总体进度以及注意事项；四是查看前一天的调度会记录，以便对相关情况进行布置；五是对公司的管理规定、参观或其他重大事件要进行简要整理；六是对前一天的员工工作状况的优劣评价进行汇总。

有了这些内容，早会就会言之有物，而不是例行会议例行应付。如果团队风气较差，违纪现象严重时，就要强化企业核心理念或价值观加以引导。一些服务类行业，包括部分外企每天早会把核心价值观喊得山响，旨在控制人的心智模式，进而潜移默化成为员工的日常行为。如学校教育学生不准随地吐痰，久而久之，就会变成一种潜意识的行为。

第二件事 看昨天的生产日报表

开完早会，处理完一些必要的事情后，统计员就差不多能整理完前一天的各项生产指标数据了。生产经理要充分利用这些报表数据，表上的数字就是管理的核心，管理效果可以一目了然。部分中小企业没有使用生产报表的习惯，其实，生产报表的设计非常简单，主要包括你关注的几个核心指标即可：质量、成本、交货期、工效和特记事项，下面逐一进行说明。

质量方面的数据要尽量涵盖两方面内容，一次合格率和转序合格率。前者是质量管理的关键，否则经过返修等虽然能合格，但水电气耗，工人工效都已造成浪费。质量栏中，最好还要体现质量目标及前一阶段质量指标情况，比较质量变化情况，以便于及时找出差距并解决。

成本方面，生产日报表中一般只需体现主料、辅料投入产出比即可（月报表则要全面得多，主要制造费用都要包括）。然后与表中的目标及前一段时间的消耗情况进行对比，以便及时找出进步还是退后的差距或原因。

交货期方面，对订单式管理，主要是体现各订单完成情况，一般生产日报表中只会出现各类不同规格产品的完成数量，不会具体到某个客户，需要根据订单进行二次分解，这比较容易，不再细述。

工效方面，也就是记录各工序的人均生产率变化情况（部分化工类企业或自动化流水线，基本不牵扯本项，以工步时间代替），目标值一般根据设备转速计算出理论产量，减去休息、换模等时间影响的产量部分。

特记事项主要记录一些异常问题，如人员、现场、设备、安全及上面三大项中的异常方面以及采取的主要措施等。

第三件事 分解理顺计划

在具体实践中，部分企业时常出现交货期一再延后，各部门却来回扯皮的现象。其实问题的根本在于订单发货流程的几个关键环节没有理顺，个别的是因为执行不到位。下面以企业常见的、比较复杂的半订单式管理为例（成品非零库存），具体介绍生产计划的理顺方法：

关键是抓住几个核心环节：订单汇总——结合成品安全库存制定生产计划——结合原料库存分解生产计划——下生产任务书（同时通知采购补充材料库存）——入库（汇总核对各类产品入库数量，并还原为单个客户订单，逐一订单确认交货期）。

其中比较关键的一环是，常规原材料仓库必须有经济合理的安全储备量。安全库存的计算非常复杂，可以简化一下（不是很准确，但简单实用）：第一步，列出所有常规类原料；第二步，列出以上原材料或零部件的正常采购周期（含订单周转时间、供应商生产周期、在途时间，最好让供应商储备库存以免除占用的生产周期）；第三步，结合生产线现状，列出各材料采购周期内的生产需求量，此为理论需求量；第四步，把此材料需求量乘以矫正系数即可。校正系数要根据企业现状，结合原料单批最小采购量、往年不同季节产品需求量、月度销售计划及以往保管员经验数量，笔者经历的企业校正系数一般在1.2-1.6之间，这要根据具体企业现状进行调整。

对非常规类产品，确认供货周期时，就要累计采购时间、在途时间及生产周期后反馈给销售部门。

第四件事 开生产调度会

接单后，企业内部要一切围绕生产。优秀的生产经理，除了能高效协调生产系统内部外，更重要的是协调各相关部门的有效运作。

外部协调的有效手段之一在于召开有效的调度会议。调度会议一般由生产经理主持，时间可以安排在下午下班前一个小时或两个小时，也就是在开完调度会后，各部门主管有足够时间回去安排工作。会议时间尽量控制在半小时以内，参加部门主管为生产部、采购部、品质部、营销部、工艺部等关联部门，其他部门根据情况临时通知。

召开调度会的目的在于解决问题，为了节省时间，防止扯皮，会议要掌握几个原则：各部门业已完成及正常工作内容不汇报；原因不解释、困难不解释，只谈解决问题需要如何做；对已出现的问题，两个部门间可以协调解决的，不得提交调度会，除非两个部门意见出现分歧。会议的内容顺序可以考虑：首先汇报上次调度会议安排工作的追踪情况，主要通报未完成项，并由相应部门主管答复下步措施及完成时间等；其次是各部门围绕订单完成时间，提出需协助的内容或资源需求，而协助部门必须现场答复完成时间、进度等，对不能当场答复的，告知答复时间；最后主持人根据会议记录逐一确认各项工作的责任人、完成时间，必要时，责任部门主管现场签字，然后由专人对会议记录进行落实、追踪。在工作进程中各部门遇到异常时，必须及时反馈给调度会主持人，由其做出协调安排。

第五件事 解决问题

管理过程中遇到的问题虽说千差万别，但基本可以分为两大类：一类为结构性问题，另一类为非结构性问题。结构性问题是指频繁发生的，非结构性问题是指偶尔发生的。

结构性问题的解决，可以根据人、机、料、法、环、时六个因素找出内在原因，然后用制度化程序来规范解决。例如：笔者刚担任某一品牌企业生产经理时，由于是较大型机械类企业，安全事故频发，查找事故报告原因一般归结为“违章操作”，要么是“麻痹大意”。笔者就收集了两年内的所有安全事故，然后汇总分析，结果发现事故的频发阶段集中在凌晨二至三点；其次是部分冲床设备事故率比较高；第三类是事故设备的周围甚至连安全类标识都没有。根据以上分析，措施如下：所有分厂在凌晨两点一律停工跑步一刻钟，值班经理负责监督落实；对那些冲床脚踏开关无护罩的一律增加护罩；对容易出安全事故的设备，在操作工操作过程中视野内的位置放置醒目的安全警告标识，能随时刺激操作工的眼球；同时实施“安全事故连坐责任制”，一旦发生安全事故，全班受罚，迫使员工相互间提醒。这些措施实施后，事故率随即降低80%以上。

非结构性问题的解决，一般需要追查出问题背后的真正原因。可以采用连问五个“为什么”的方式。举例如下：

·地面上有油渍；

·为什么地面上有油渍？因为A机器漏油；

·为什么A机器漏油？因为橡胶密封不好；

·为什么橡胶密封不好？因为密封橡胶质量不好；

·为什么橡胶圈质量不好？新供应商供货质量不稳定；

·为什么供货质量不稳定？没有对供应商进行优评。

所以不仅橡胶密封要换，还要对供应商进行更换，并健全供应商考评方法。

这类问题需要一直追问为什么、为什么、为什么，一直到无法拆解下去，才算找到根本原因，然后针对此原因采取必要措施。

第六件事 做检查

管理中有句格言：员工不会干你希望的，而是干你检查的。

目前不少企业的管理问题根源出在检查考核上，有安排无落实现象随处可见，而有些检查也仅仅流于形式。例如，了解任务完成情况时，对方回答一句 “没完成”就算答复。究竟完成到什么程度？有没有替代措施？什么时间最终解决等等都没有进一步落实，更没有相应的考核跟进，只是听到一大堆困难和理由，该项工作也就听之任之。直到临耽误事了，高层了解信息后发上一通火，各部门才匆忙商议解决。

因此，管理过程中必须强化检查环节。

检查的目的是为了改进，对没有落实到行动以及需要整改没有跟进的，一定要实施考核。在解决问题过程中遇到困难，就要及时进行反馈，寻求相应资源，但无论何种原因没有完成工作，责任仍在该部门，从而杜绝常见的找个理由推出去拉倒。同时，还要定期将这些问题进行汇总分析，梳理出哪些属结构性问题，以便从制度上彻底解决。

生产经理相当于战地指挥员，大部分时间要在生产现场，随时发现和解决问题，实行走动式管理，而不是听汇报，靠会议。没听说哪个生产经理靠坐办公室能坐出优秀业绩的。除非企业规模足够大，或者你是高层，才可以以抽查为主。至于具体检查的设备、工具、关键质控点、安全隐患、原材料及备品备料等等内容，主管一般都清楚，在此不一一赘述。

第七件事 总结反思

最后，每天下午下班前，要逐一核对当日各项重点工作完成情况。并进行检讨、反思和总结，反思组织都有哪些进步？是否及时发现了问题并得以纠偏？是否达成了目标？采取的方法是否最佳？有哪些经验可以借鉴？哪些教训可以吸取等等。