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如何调动员工千百倍能量?
来源: 经理人分享   作者:记者  日期:2014/9/10  类别:人力资源  主题:综合  编辑:dezai
作为领导者而言,如果你没有把一种更大的能量,一种可能会十倍乃至百倍千倍的能量赋予员工,你就对不起他们。

彼得·德鲁克(Peter F.Drucker)认为,企业家的角色是内外信息的连接者,企业家首先要知道外部的成果在哪里,然后将这个信息传递回企业内部,思考怎样去配称资源、做取舍、做激励、做培训、做评估,把握作业的标准。

在我看来,中国的企业家比西方的企业家还要多一重责任——为企业确立使命。为什么?因为西方的文化里有两个世界,除了尘世,还有一个属于上帝的世界。所以,西方人的归属感,是最终要回归上帝的怀抱。

但中国没有上帝,我们只有孔子,孔子不是宗教的教主,他是个活生生的凡人,他不像耶稣,耶稣摸一下盲人的眼睛就可以让他复明,吹口气就能让瘫痪的人立刻起来走路,孔子并没有这种很神奇的法力。

我们读《论语》时,会看见孔子像我们普通人一样每天日常生活,嬉笑怒骂,甚至常常会落魄到如丧家之犬,困于陈蔡差点送命。

孔子曾经去见了当时大家眼中一个不三不四的女人南子,他的学生子路很不高兴,给孔子脸色看。孔子自己也气得够戗,对天发誓说,我要是做了不好的事情,老天罚我,“天厌之,天厌之”。自己的学生都能把他逼急了,总之,孔子是一个很正常的凡人,一点都不像一位神奇的教主。

所以,中国企业家要尽的责任,就是要回归到孔子讲的人生意义——博施于民而能济众。这种关怀能达到替代宗教的目的,佛家大乘讲普度众生也是这个意思。在西方没有这个烦恼,上班就上班,下班就下班,灵魂的问题、人生的意义有上帝和教会在照顾。

中国没有这样的宗教传统,但每一家企业的每一位员工都需要有精神上的终极关怀。而我认为,中国的企业家有责任、有能力为员工提供这种终极关怀。这不是日常的管理系统和激励机制能解决的。

举一个例子,毛主席在这方面就做得很好,当年跟毛主席一起战斗的那些人应该工资不高,甚至没有工资。就算是有工资,我估计跟蒋介石那边比起来肯定差得很远,蒋介石能发正规的高工资,还能给官员贪污腐败的机会。

但是想一想,早期那些共产党人其实过得都很幸福,内心充实,抛头颅洒热血,无怨无悔,觉得这一辈子没有白活,为什么?因为党给了他们一种精神上的满足,那些激情燃烧的岁月,令人感动,令人怀恋,令人羡慕。

很多人会说,当年共产党提出“打土豪,分田地”的口号,动员了很多人。其实,这只答对了一部分,“打土豪,分田地”确实号召了不少农民起义的主力军,解决了兵源的问题,很多没有土地的农家子弟愿意去当兵,翻身求解放。

但是,取得胜利的真正关键是干部。分一亩三分地,就能吸引这些干部吗?不少早期的共产党干部都是出身大户人家,你要把他们家的土地分给别人,按常理他们应该仇视你才对,但是为什么他们会无怨无悔地投奔延安呢?就是因为党给了他们一种终极关怀的价值——我的工作不是为了一亩三分地,而是在为天下劳苦大众奋斗。

现在的社会是知识社会,对于知识分子而言,这种终极关怀的价值比企业常见的股权激励的能量还要大,每一个员工都需要这种能量。企业家如果无法给员工这种能量,就对不起他。为什么?因为员工很难达到巅峰状态。

一个人的工作如果只靠表层意识,靠每天的理性思考来工作,只能迸发出很少的能量,如果想把一个人的才华淋漓尽致地发挥出来,光芒四射,只有调动他潜意识里的力量。

但是,这种力量不可能通过金钱和物质刺激来解决,只能通过终极关怀,让一个人建立某种信仰才能赋予。作为领导者而言,如果你没有把一种更大的能量,一种可能会十倍乃至百倍千倍的能量赋予员工,你就对不起他们。

别让信仰成为乌托邦

那么,我们如何才能给员工提供终极关怀?答案是定位理论,它起到了基础作用。企业如果没有好的定位,信仰就很容易走向主观上的美好愿望,或者叫乌托邦。

彼得·圣吉(Peter M.Senge)有一本书影响非常大,叫《第五项修炼》(The Fifth Discipline),这确实是一本好书,但是我觉得它有一个致命的缺点——太偏重内部思维,而缺乏外部视角。

这本书在中国卖得很好。原因是什么?我认为是因为中国自宋朝以后,随着宋明理学的发展,中国的文化走向了一个与汉唐相反的方向,由外王学走向内圣学。何谓内圣学?期望通过我们个人内在的心性道德修养来实现外在世界的太平天国,结果是把外王这一条脉络给切断了。

外王上溯要从周公、孔子、荀子讲起,所以在宋朝之前我们通常是周孔并称,大家都去学周公和孔子,而宋明理学以后,是孔孟并称,孟子是亚圣,他是内圣学的鼻祖。明明历史上是周孔并称,孔子是接着周公的,无论是周公也好,孔子也好,他们都有很强大的外王学。

定位理论其实就是延续了外王学的传统,它强调首先要为企业解决外部竞争力的问题,外部世界对企业有一个客观的召唤,有一个机会或任务给你,这是定位理论着重解决的问题。

而现在很多企业家,他们给企业定的目标、使命和愿景,很大程度上是个人主观上的愿望,是个人的喜好,“我想做什么?”、“我想实现什么目标?”,然后就去做了。

比如彼得·圣吉的五项修炼,他说每个人都应该去内心深处探寻,问问自己,小时候、年轻的时候内心最想实现的愿望是什么?去听从内心深处的召唤,然后去实现它。这就是《第五项修炼》的大问题,我认为这种方法走不通。

你想实现的愿望,未必在客观上成立。你的竞争环境、竞争对手有可能让你去实现愿望吗?所以一些企业家为了个人的主观愿望,自欺欺人,终其一生,最后只是在追求乌托邦,令人感叹不已。

定位理论恰恰相反,是外部竞争导向的。它考虑的是让你、让企业,在公众和消费者心智中去发现一个真正存在的机会。这个定位的机会,是和顾客相连的,是一个群体对你、对企业的期待,而不是你个体的愿望。换句话说,定位的机遇是客观存在的,不像你的个人愿望,那只是一个主观存在。

 

按照定位理论的原理来说,你要做的事是竞争对手不能做的,你是与众不同的,独一无二的。对于一家企业来说,达到什么境界,你的定位才算到位?那就是你做的这件事,全世界只有你最清楚、最了解。你所占领的领域,你所做的事情,应该是离开了你就玩不转的。

有了这种感觉,定位就到位了。有了这种感觉,你会觉得你这家企业太重要了,坐飞机都要小心,不能把高管都放在同一架飞机上,如果出事,事业后继无人,世界将会有麻烦。

从理论上讲,每一家企业都应该去寻找自己独一无二的地方,代表全人类在这个方面走在最前列。同时还怀有一种巨大的责任感,为了人类把这个事业往前推进,因为你不前进,人类就不能进步,正如登月第一人阿姆斯特朗在月球上跨出第一步时所说的:这只是我的一小步,却是人类的一大步。

彼得·德鲁克说,企业家的第一要务,是要为企业找到使命、设定使命。他所说的使命就是要从外部世界去找一个企业存在的理由,即回答“我们为什么而存在?”如果说为了赚钱,那可以肯定,这家企业吸引不到一流的人才,也无法把你个人和员工的潜能调动起来。赚钱只能是企业实现使命过程中顺带的结果,是因为你在外部世界里,为顾客、为这个世界做出了某种独一无二的贡献之后给你的回报。

为什么定位越来越重要?因为定位决定了企业存在的理由。实际上,大多数企业都还没有找到自己的定位,都在生产可有可无的产品、平庸的产品,能够摆在货架上顾客却找不到独特理由去买的产品。那种激动人心、鼓舞士气的力量,自然也就不存在了。

从某种程度上说,每一个企业都应该像乔布斯时代的苹果一样,成为一个宗教型的组织,企业家要为这个组织赋予宗教上的形而上的品格。这种品格的根本来源就是顾客心智中企业存在的独一无二的理由,这个理由就是定位。

把天下和组织连接起来

管理学意义上的使命,就是把定位给形而上学化。

举一个例子,沃尔沃汽车的定位是“安全”。1997年黛安娜王妃坐奔驰车出了车祸,沃尔沃的领导者说,如果戴安娜王妃坐的是沃尔沃汽车,人类最美丽的玫瑰就不会凋谢,还会继续开放。

沃尔沃公司会告诉促销员,你的工作非常重要,不只是简单的一份能够养家糊口的工作,因为我们的顾客都是社会的精英,每一个顾客都是为社会做出杰出贡献的人物,如果你不认真工作,顾客买了别的品牌的汽车,后果会怎样?

你看看,黛安娜王妃就出事了。所以你们的使命就是见一个逮一个,一个都不能放过,顾客不买沃尔沃车,说明你没有尽到责任。沃尔沃的这种做法实际上是把员工变成了义工,使得每一个员工不再是简单地拿一份薪水、打一份可有可无的工。

沃尔沃的成功,就在于它有一个鲜明精准的定位——安全,并将安全这个定位形而上学化,上升到企业的使命,回答了企业存在的独一无二的理由。而沃尔沃后来走向衰败的关键原因,就是因为它丢失了这一定位。它放弃了“安全”,而是宣传自己如何豪华、如何环保、如何舒适,而这些都不是自己的长项,因此也失去了其存在的理由。

在西方,形而上的需求并不高,因为他们有上帝来满足这个需求,但对于中国就特别重要,因为中国没有上帝。中国的宗教在哪里呢?中国的宗教存在于“天下”两个字中。

张艺谋有一部不算成功的电影《英雄》,梁朝伟扮演的刺客曾经有机会刺杀秦王,但他最后放弃了。李连杰扮演的刺客又要去杀秦王,梁朝伟阻止他未果,就给李连杰送行。送行之前,梁朝伟写给李连杰两个大字“天下”。因为“天下”,李连杰也选择了不杀,宁愿被处死,但是他选择了为天下而死。

电影情节的合理性可以商榷,但是我们从一般意义上理解,他的这种选择是对天下苍生的大关怀,他是超越因果功利的大英雄。以天下为己任是每个中国人心里流淌的血缘,中国每到紧急关头都会有一批人出来抛头颅洒热血,士大夫精神流传这么多年,一直深深藏在每一个中国人内心深处。

企业家拥有一个定位时,实际上就是在做与众不同的事情,意味着你在这个领域做得最好,你在这个领域每往前走一步,就意味着人类在这个领域往前走一步,这种力量会把员工内心深处最深层的能量调动出来。

所以,中国的企业家要为我们的企业、为每一个员工赋予一个天下观,这对企业家的要求很高,你必须要有形而上的思考,不只是每天去做那些具体的工作,而是要考虑怎么把员工调动起来、凝聚起来,给其提供正确的终极关怀。

企业一旦调动了这种力量,它的能力将会非常惊人。华为似乎调动了这种力量,它能在国际市场上和思科、西门子、爱立信这样的巨头硬碰硬,能够改变全球整个行业的生态。所以,华为的工作不会只是带给员工养家糊口的感觉。

一旦公司找到了这种使命感,会使整个公司充满能量和激情,特别令人尊敬。这就是企业家一把手的责任,其他人完不成这个任务。

不能走邪路

要特别提醒一点,这种关怀和传销、邪教有什么不同?有些企业的领导人也为员工提供了终极关怀,每个人脸上洋溢着幸福,发自内心地投入工作,但这和我们谈到的关怀有着本质的不同。

他们的相同点是都给了员工终极关怀,都给了员工调动潜能的力量,但是不同点在于,他们是强加的,或者是利用暴力实现信息垄断,目的是要员工对他产生个人崇拜。

坦率地说,在现在的民间,危机四伏,因为我们没有宗教传统,但是人们心理上的空洞总是需要填补的,使得邪教很容易乘虚而入,这是我们要特别警惕的地方。

那么,我们企业家要做的肯定和他们不一样。

第一,我们不能强迫员工,不能给员工洗脑。

企业家只能给员工提供一种选择的可能性,帮助员工看清自己工作对社会的价值和意义,提升他们的视野和境界,即在平时看似平凡又琐碎的日常工作中,却蕴含着一种价值,一种意义,一种对天下的关怀所在,这是我们存在的独一无二的理由,也是我们对社会的最大贡献。公司可以用使命慢慢感召,慢慢引导,决不能强迫。

比方说,早期的戴尔公司在奖励员工的会议上,会搞一个仪式,受奖的员工会扮演成罗宾汉的形象,因为戴尔的定位是直销电脑,公司的价值是什么呢?就是把IBM浪费在渠道里面的费用抢回来,还给顾客,劫富济贫,替天行道。

戴尔会说,我们的使命、我们的价值就在这儿,以前那些渠道经销商在电脑价格上层层加码有什么必要呢?一批、二批、三批,明明是两千块的东西,到了顾客手上,可能就要四五千块了。直销电脑的定位,形而上学就发展为劫富济贫,替天行道,使戴尔成为了一家充满侠义精神的伟大公司。

第二,千万不要让员工对你产生个人崇拜,很多企业因此出事。

我有一次在公开讲课时,提到一家企业。这是一家百亿级的企业,创始人也是董事长,邀我去参加他们六点半的晨会,令我大开眼界。我生于文革期间,他们的晨会让我又回到了那个年代。晨会的内容就是读总裁语录,谈体会,有几位高管还振臂高呼口号,很像当年的红卫兵。

那些高管谈工作通常有一个固定的套路,比如公司派我到北京开拓市场,一开始碰到很多困难,很苦恼,但是董事长某年某月某日讲过的某句话忽然在我耳边回响,一下子醍醐灌顶,感觉到有一种巨大的能量涌向全身,令我最后克服了困难。现在北京市场我们已经做到了几个亿,主要就是靠董事长的思想,给了我无穷的力量。于是大家鼓掌。

更让我感到恐慌的是,我并没有提这家公司的名字,但我讲完课后,收到很多短信,猜测是某某公司,全都是知名企业,但都没有猜对。我感觉这个问题大了,说明中国有很多知名大企业里都有这种土皇帝的搞法,邪教模式。这是我们要坚决反对的。

我离开那家公司之前,董事长包了一个礼物给我,就是他的讲话语录,让我带在身边,我死活不肯要,但是他一定要推给我,我就只好带上了。在路上看了一遍,里面的内容肤浅得让人觉得可笑。显然,这位企业家看到了员工的心理需求,也确实调动了一种力量,但是它把中国文化里最糟粕、鲁迅最深恶痛绝的东西给借尸还魂了。

这种病在什么时候会发作呢?企业营业额一般过了30亿就进入危险区了。到了50亿、100亿,就是非常危险的时候了,那时候的企业家已经感觉自己是一个教主、一个皇帝了,英明神武,无所不能。通常,企业内部到了这种状态就充满两种人。

一种是宦官型人才,只挑好听的跟老板说,处处迎合老板,其实这种人是最值得警惕的,他很有可能是投机分子、野心家。还有一种人是庸才,愚忠型人才,老板你说哪儿我就打哪儿。

不过,我觉得民营企业家其实是最有机会逃脱这种中国传统文化魔咒的,因为民营企业是真正的市场经济下的产物,这种玩法的企业很快就会失去人才,失去竞争力,玩火自焚。而国有企业这个现象要严重得多,是重灾区。封建帝王思想之下必然会有宦官文化,真正有思想有抱负的人才不可能在这种企业常待,最后就是劣币驱逐良币。

 

我们不能为了让员工感觉我很厉害,就把自己塑造成一个伟大领袖。恰恰相反,我们要现代化一些。现代化的根本在哪里?就是以人为本,不把人当工具。你要知道,每一个人跟你都是平等的,没准某个下属换一个企业、换一个岗位,他会比你还成功。

所以企业家必须要从骨子里对每一个员工产生敬畏感,只要激发出他的能量,发挥他的长处,他就是公司的人才,我得留住他。如果他走了,他可能就是下一个任正非。要对每一个员工都有这种敬畏感。所以,企业家要往现代化方向走,将外部的定位机会转化为一种信仰供员工选择,为员工实现自己的潜能服务,而不是为了老板。

人类的发展走到今天,已经走过了一个标志性的坎——我们已经走过了个人为整体而存在的时代,走向整体为个体而存在的时代。如果看不清这个大势,企业的发展就会有问题。前面谈到的那家企业是行业的龙头企业之一,但是这家企业很难再上一层楼,因为人才一直在大量流失。在这种企业文化下,任何一个有本事的人都不甘为奴。

把定位上升为使命

每个企业都应该有一个使命,这个使命要通过定位来获取。通过你给员工提供的定位平台,使得每一个人看清他和天下的关系。这是企业家要花很多精力和心思去做的事情,把这个事情做好了,胜过十万雄兵,每一个人的能量都能充分释放。

有一些走在前列的企业做得很好,比方说加多宝,把定位进一步升华,效果非常不错。加多宝的定位是一款“防上火”的饮料,如果定位仅仅到这里,可能会出现乔布斯去百事可乐挖约翰·斯卡利的局面:“你是想在百事公司卖一辈子糖水,还是要加入苹果改变世界?”

在加多宝,不也是一辈子卖糖水吗?没意思。那么企业就必须把加多宝“防上火”的定位进行升华。怎么把这个定位转变成一个伟大的使命呢?加多宝是这么说的:我们这个组织存在的理由,是打造出一个属于中国的可口可乐,能够代表中国文化符号的品牌。

因为中国经过三十年的改革开放,我们学会了在工厂如何制造产品,从而成为了世界工厂。但是,我们也因此承受了巨大的代价。下一个三十年,中国的出路就是从在工厂制造产品升级为在心智中制造品牌。加多宝如果能超越世界饮料第一品牌可口可乐,那么就为中国的经济转型提供了一个完美的样板。这就是加多宝的伟大使命。为了实现这个组织使命,你要把加多宝凉茶变成最畅销的饮料。

很多年前,加多宝的老板曾经严肃地对我说,一定要把加多宝做成中国的可口可乐,这辈子一定要做成。这是怎样的豪言壮语!回到十多年前,哪个中国品牌敢说自己能超越可口可乐?

可是加多宝在中国已经做到了,已经超越了可口可乐。下一步还要继续发展。这种伟大的使命就可以感召员工,所以加多宝的员工成长得特别快,因为企业调动了员工那种潜在的巨大能量。

我认为,每一个企业都应该做成这样。作为企业家,首要责任就是回答你这家企业和天下之间的关系,让每一个员工都能回答他和天下的关系。通过精准定位,定义企业存在的独一无二的价值。这个首要责任一旦完成,企业家本人在不在都没关系,因为他已为企业注入了灵魂,因此每一个员工都是能量之源。

定位就是给企业提供了一个定义使命的工具,提供了一个很好的桥梁,把企业内部和外部世界联系起来。有了精准的定位,再上升为使命,企业的发展就如同星火燎原,势不可挡。

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