简单地讲，供应链就是采购把东西买进来、运营来加工增值、物流配送给客户。这三者是供应链的执行职能，在计划职能的指导下运作，即采购遵从计划的指令，买什么、买多少、什么时候买；生产遵从计划的指令，加工什么、加工多少、什么时候加工；物流按照计划的安排，配送什么、配送多少、什么时候配送。也就是说，供应链以计划为引擎，以采购、生产和物流为执行职能，在主导企业如此，从供应商的供应商到客户的客户也是如此，环环相扣，逐级相连。

  可以说，作为一个整体职能，供应链管理是个虚无缥缈的概念。传统上，它是由这三个执行职能发展而来的。在有些公司，如轻资产运作的企业，采购是供应链的重头戏，所以在采购的基础上，向前延伸到运营和物流，成为供应链职能。于是，这就有了采购和供应链管理的叫法。而在运营比较强的企业，运营职能向两端延伸，覆盖采购和物流，成为供应链职能。还有一些企业，如物流配送扮演重要角色的企业，供应链职能是在物流的基础上发展而来，物流人员在唱供应链的主角，也就有了物流和供应链管理的叫法。

  在帮助企业改进供应链管理时，要先了解的是在这个公司、这个行业，供应链管理是怎么发展来的，具体是由哪个职能的人唱主角，判断相关职能的强弱，以确定要改善的具体对象。正因为供应链是个跨职能的概念，改进供应链管理，一定要落实到具体的职能：是计划，还是执行？是执行中的采购，还是运营和物流？就当前的发展现状来说，离开了具体的职能，供应链管理就成了屠龙之技，供应链改进也就无从谈起。

    对于本土企业来说，供应链管理上普遍存在两个弱项：强于执行而弱于计划、对采购的重视度不够。而这两个领域，也正是供应链改进投资回报较高的地方。

    先说强于执行而弱于计划。供应链的绩效，表面上看是执行的结果，其实更多的是计划的结果。试想，如果计划想不到，执行能做到吗？即使做得到，也是以高昂的成本和库存为代价。而计划弱，其根本原因就是对计划不重视。

    与计划类似，在供应链领域，采购是另一个没有受到充分重视的职能。比如，在培训中，笔者经常问学员，对于供应链的三大执行职能，公司最重视哪个？答案往往是生产运营，因为生产线上问题较多。笔者继续问，在产品成本中，如果总成本是100元，有多少钱是付给供应商？大家的答复也很一致：50%~60%甚至70%的钱是付给供应商的。从表面上看，这是供应商在赚我们50%~60%甚至70%的钱；实际上，是因为他们在干这些比例的活，为超过一半的供应链增值活动负责。而采购在表面上看是个花钱的职能，实则担负寻找、管理供应商的重任，确保这过半的供应链增值活动保质、保量地完成。

    所以，在供应链管理的三大执行职能中，采购挑的担子最重。这在轻资产的企业就更不用说了：自己没有生产职能，生产由供应商来做，生产变成由采购来管理生产供应商。就物流仓储来说，现在自己有车队、建仓库的企业越来越少，从本质上讲，物流职能变成了采购对物流供应商的管理。即使有的企业还设物流经理，其主要任务也是管理物流供应商，干的是采购的活。

    同时，采购又是供应链领域最被误解和低估的职能。这里既有企业的认识问题，也有对采购贪腐的顾虑，以及采购职能本身的能力问题，原因错综复杂。但不管怎样，如果采购还是一个人在公司的最后一站，那就注定没法确保供应商负责的增值活动，也就注定没法全面提高供应链的绩效——不要忘了，过半的供应链增值活动发生在供应商处。