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从跟风者到破风手,你要了解的八大创新原则
来源: 半岛日记   作者:经纬创投  日期:2017-6-13  类别:战略管理  主题:创新  编辑:Aimee
创新是一项复杂的,需要共同为之努力的工作,因此我们需要一套统筹全局的方法以构建、组织和鼓励创新。麦肯锡的创新要领为我们提供了八大法则——追求、选择、发现、变革、加速、规模、延伸、动

乔布斯曾说:“领袖和跟风者的区别就在于创新。”

创新,一个经常被提及的话题,却因为它不断变化的本质让人们始终琢磨不透。

上一秒新奇独特的视角下一秒就人手一份,前一天无人问津的想法转眼间炙手可热, 这就是创新化腐朽为神奇的奇妙能力。

想让公司保持持续的活力,除去新鲜血液的注入和新兴领域的探索,还有不断坚持创新。

对于创始人而言,如何以不变的内核应万变的市场?

麦肯锡的创新要领为我们提供了八大法则——追求、选择、发现、变革、加速、规模、延伸、动员, 希望对你有所帮助:

众所周知,对一个制度完善的公司来说,创新难上加难。一般来说,这些公司更善于执行而非创新。其中大多数公司都是通过优化现有业务,而非颠覆性的创意来取得成功。

尽管对大型公司来说,创新十分困难;但像美铝公司(Alcoa)、发现集团(the Discovery Group)和美国航天局阿姆斯研究中心(Ames Research Center)等大型机构,依旧不断坚持打破传统。那么创业公司能从这些经验中学到什么呢?我们进行了一项研究,与全球众多行业的 300 多家公司及 2500 多名高管开展深入访谈、研讨会及问卷调查。通过这一研究,我们找到了这个问题的核心。我们发现,如果一家大型公司在产品、流程或商业模式的创新方面表现优异,那么这家公司或多或少具备以下八个基本属性:

从左至右分别为:追求、选择、发现、变革、加速、规模、延伸、动员

创新是一项复杂的,需要共同为之努力的工作,因此我们需要一套统筹全局的方法以构建、组织和鼓励创新。我们将上述的八个基本属性分为两组:前四项具有战略性和创造性,有助于判断和优先更可能蓬勃发展的条件;后四项在于不断推动创新,创造足够价值以提升整体绩效。

肯定的是,没有一个固定的万能法则能确保成功。但根据我们多年的客户服务经验,上述八个要素与我们研究成功创新案例之间存在强有力的因果关系。我们坚信,如果创业公司学习了这些要领,并根据自身能力、文化和风险承受力加以应用——那么他们极有可能可以获得创新上的成功。

一、追求

肯尼迪总统 1962 年振臂高呼:“十年内登上月球”,前所未有地激发出了全国的创新之潮,成为一个高效的催化剂。

但在企业环境中,口号本身不足以激发创新。企业需要量化一个“增长的创新目标”,并将其明确列入未来战略计划之中。这个创新目标必须远大,管理者才会将创新投资纳入业务计划之中。我们的经验表明,如果管理者可以使用其他风险较小的策略,他们将会(相当理性地)使用这一策略,而不积极创新。

然而,只有定量的创新追求是不够的。我们还需将目标份额下放至相关业务的“所有者”,并以绩效考核和时间表的形式逐级分配任务。 如果不这么做,公司中就可能蔓延不作为的情绪,或让员工们认为创新事不关己。

例如,一个大型北欧农业合作社 Lantmännen,面临的挑战就包括有机业务增长不足,缺乏创新方向。管理层制定了公司愿景和战略计划,以及与之相关的财务目标:核心业务增长 6%,新有机业务增长 2%。为了推动创新项目发展,这些量化目标分配到相应的业务部门,最后到达具体的产品小组。每个正在发展的创新项目都必须清楚展示出,该项目如何有助于实现其类别和市场中的增长目标。实施该战略后,Lantmännen 合作社成功推出了几个新品牌,年增长从 4% 上升到 13%。事实上,合作社进入市场后四年,就成为预加工食品的市场领导者,并在这个市场上创造了一个新的高端分支市场。

对于更习惯于传统方法的经理来说,这些绩效参数乍看之下令人不快。然而,如果 CEO 不采用绩效考核的方式来评估所有管理层人员对创新的贡献,那么创新计划在提出之后可能就无法继续进行了。

二、选择

新鲜的,创造性的想法是无价的。但对许多公司来说,更难的是选择支持和发展哪个想法。 选择一向是创业公司发展进程中的重大难题,投身下一波增长似乎过于冒险,因此公司往往止步不前,直到激烈的竞争迫使公司进行艰难转型,但这个时候就晚了。

创新注定是充满风险的。想从创新中获得最大收益,我们不仅要排除风险,更要学会管理风险。 没人知道最有价值的创新点会在哪里出现,进行地毯式搜索也显得不切实际,因此管理人员必须为机遇设立一定的边界条件。要识别和规划机遇范畴,应该考虑到从未来的愿景到战略布局的方方面面。优先考虑这些因素,有利于公司评估是否有足够的信心以投身最有价值的机遇。

在这个过程中,公司应该启动更多的项目,并在发展预期不足时取消掉一部分项目,才能最终实现小部分项目的有效投资。 例如,RELX 集团在每个主要客户细分市场都会开展 10 到 15 个实验,通过每年的创新资助,每个实验获得约 20 万美元的起步预算,随后其中一两个将会收到更多的资金支持,而其他的将被叫停。RELX 集团的首席战略官 Kumsal Bayazit 说:“最难的事情之一,就是选择舍弃的时机。”“如果你有一连串的想法,事情将简单得多。”

定义了机遇范畴之后,公司需要更高的透明度,才能掌握员工开展的工作;公司的管理流程,也需要不断评估投资组合的预期价值,时间和项目对于整体投资组合的风险,此外还要评估其整体构成。没有一个适用于所有情况的单一组合,大多数成熟的公司往往会犯错。

三、发现

创新还需要可操作的独特见解——这种见解能让客户眼前一亮,并创造新的产品类别和市场。人人都想当天才,但不是每个人都可以成为天才。幸运的是,除了依靠创造力之外,其他方法也同样可以推动创新。

要寻求创新,我们可以系统有效地审查三个方面:一个有价值的待解决问题,一个能够推动新解决方案的技术,以及能够产生资金的商业模式。 我们认为,几乎每一个成功的创新都需要综合上述三个要素。能够有效收集,综合和“碰撞”这三者的公司,成功率往往是最高的。

开发洞察力会帮助公司突破自身的界限。 洞察力和合作伙伴关系,这些都是创新的命脉。在此我们不讨论这个问题,因为它已经老生常谈了。可以补充的是,这种开发是不断更新迭代的,积极使用这些原型可以帮助公司继续学习,测试,验证和改进他们的创新。此外,我们坚信,如果没有包含本文中描述的其他要素的完全开发的创新体系,无论其洞察力生成过程多么高效,大型组织都不太可能成功创新。

四、变革

商业模式的创新——将会改变整个价值链的经济模式,使利润更为多元化,进一步修改交付模式。 成熟的公司必须先于技术驱动的初创企业重塑商业模式。为什么大多数创新系统都强调推出新产品?其实原因在于,大多数大公司不愿意改变其核心业务模式,直到一天,公司面临威胁。这时候,我们只能祈祷,改变还为时不晚。

行业内的领先公司以多种方式解决上述问题。他们在市场情报中更好地分离信号与噪音;他们为现行结构之外的新业务提供另外的资金来源;他们不断评估公司在价值链中的地位,仔细考虑哪些商业模式可能为优先客户群体带来价值;他们资助核心业务之外的的试点项目和实验,避免人们狭隘地定义公司的属性;他们对新兴价值主张和运营模式进行压力测试,以应对竞争对手的相应策略。

亚马逊就是一个成功案例,通过解决客户和供应商的新兴需求,亚马逊将自己的业务扩展到新的商业模式之中。事实上,这个公司已经将许多供应商纳入客户群体,为其提供了越来越广泛的服务。在这方面另一个表现出色的公司是《金融时报》,他们正在实验新的商业模式,以应对日益增长的媒体数字化。2007 年推出了订阅模式,从而革新了广告客户和读者的关系。《金融时报》董事会成员和 B2B 总经理 Caspar de Bono 说:“当时我们的策略与大众所接受的普遍策略恰恰相反。”在印刷品全盛时期,《金融时报》的 80% 的收入来自印刷广告。现在,一半以上的收入来自内容部分,而三分之二的订阅都是以数字订阅进行的。

五、加速

在许多大公司中,都存在阻碍创新的强大抗体。但我们需要知道,许多颠覆性的创新实际上源于出格之举,这些举动成功地绕过了公司的早期审批流程。不过,我们还是要保持一定平衡:管理体系必须时时加以检查,但营销的迫切需要也不应该破坏职能间的合作、持续的学习周期以及清晰的决策途径。

要取得成功,公司也可以在早期不断与客户交流意见,避免内部沟通不畅,模糊主张。 要达到最初预想的创新目标,公司需要克服立于最初想法和最终用户之间的障碍。CEO 需要聘请善于交际的管理者负责项目,管理预算、投放时间和关键参数。另外,项目团队需要真正实现跨职能协作,不仅是纸上谈兵。这意味着成员们需要齐心协力,付出足够的时间,以确保在每个职能的成功之外,还能够达成整体项目的成功。

职能间的协作可以帮助用户参与整个开发过程。在许多公司,营销团队的工作是满足用户的兴趣,而开发团队的工作,在于不断发展产品,并帮助确保最终结果符合客户的预期。但是,上述的职责往往无法落实。另外一些公司认为,在新产品出现之前,消费者不一定知道自己想要什么。这可能是真的,但客户起码能够肯定自己不喜欢什么。项目团队如果能够迅速获得并运用客户反馈,就能更迅速、更高效地产出良好结果。

六、规模

一些产品,如奢侈品,注定是针对细分市场的。另一些产品,如社交网络,则可以投放全球范围。明确地考虑某一理念的适用范围,有利于确保投放恰当的资源,明确涉及的风险。有时看起来,扩大规模是更安全的选择,却会成为死路一条。

例如,当 TomTom 在 2004 年推出首款触屏导航时,该产品上架后就抢购一空。到 2006 年,TomTom 的便携式导航设备系列每年销量达到约 500 万台;到 2008 年,年销量已跃升至 1200 多万台。TomTom 首席执行官兼联合创始人 Harold Goddijn 表示:“比起手机,我们的市场渗透率上升更迅速。”虽然 TomTom 通过明确解决消费者问题,选择广泛运用的技术组件,取得了初步的成功,但快速扩展对于产品的持续成功仍然至关重要。Goddijn 补充说:“管理现金和业务和保持质量,这些看似冰山一角的部分,我们都投入了加倍的努力。”

七、延伸

在短短几年的时间里,几乎所有行业的公司都意识到,创新需要外脑。 人才和知识的流动越来越超越公司和地域的界限。通过获取他人的技能和才能,成功的创新者为投资于创新的每一分钱实现了成倍的效益。以这种方式,他们加快创新,发现新的方式,为客户和生态系统合作伙伴创造更多的价值。

然而,与外部合作伙伴的合作不仅仅是为了发现新的想法和见解;这样的合作还可以共享成本,找到更快的路线将产品推出市场。一个最著名的例子是,苹果首款 iPod 的组件在几乎完全由其他公司开发,通过有效管理与这些外部伙伴的合作,苹果公司得以在九个月内,将初始概念转化为可销售的产品。美国航天航空局的阿姆斯研究中心不仅与国际伙伴合作,如立陶宛,沙特阿拉伯和瑞典等国家一起发射联合卫星,其合作伙伴同时也包括诸如 SpaceX 等新兴公司。

高绩效创新者致力于开发提供上述优势的生态系统。 他们努力成为首选的合作伙伴,如此才更可能收集到最好的人才和想法。

此外,有效利用外部网络的公司,会充分了解创新过程的每个阶段最需要的东西。

八、动员

领先企业如何激励和支持员工的创新行为?最好的公司会设法将创新融入其企业文化中。

公司会重视文章中开头提到的内容:设定追求的目标,在创新,战略和绩效之间建立紧密联系。当一家公司制定创新相关的目标并确定市场空间时,员工的眼光也会更加专注于这些。

重点在于促进协学习和实验。公司必须帮助人们自由地分享想法和知识,有时公司会在同一个地方开展不同类型的创新项目;审查项目团队的结构,确保新鲜血液的注入;确保团队从成功和失败中吸取的经验教训;即使最后项目没有成功,也要认可员工的努力。

大公司要将自己重塑为领先的创新者,并不容易。太多的固定程序和文化因素会妨碍到他们。

对于那些勇于尝试的公司来说,创新的成功需要依靠多年的努力。任何想进行创新的公司,都应密切研究并适当学习成功案例。


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