良好的开端是成功的一半，项目启动会议是一个项目的开始，因此其对于项目的顺利开展非常重要。
我们知道，项目启动会议一般由项目经理负责组织和召开。然而，有不少项目经理对项目启动会议不重视、走过场，或虽然知道其重要但不知道如何才能将其开好。
基于大家对项目启动会认识不足的问题，主要从以下四个方面介绍，为项目经理更好地组织和召开项目内、外部启动会议提供参考。
项目启动会认识四个方面：是否必须组织项目启动会、项目启动会组织时间、项目内部和外部启动会介绍、项目启动会会议议程、常见误区。
其中项目内部和外部启动会介绍，分别总结归纳出项目内部和外部启动会议的地点、目的（作用）、参加会议的人员和会议介绍的主要内容。

（一）是否必须组织项目启动会
项目启动会是项目实施方法论中的重要一环，是甲乙双方的项目小组进行认识和会面，让客户方领导表达信息化推动的决心，向项目经理和项目小组成员进行授权，调动员工的积极性，让客户方从上到下达成一种共识，为我们日后开展相关的工作扫除障碍。
同时乙方项目经理向客户方全体项目组成员宣贯项目相关实施任务、计划、实施要求，让大家明确未来要做的工作，作好心理准备。
因此，项目启动会一般情况下尽量组织开，如果是感觉成功性大的项目，更要大张旗鼓地开。
但是在二般情况下，可选择不开启动会，那就是项目前期售前做的不好，或者对项目的成功性不太有把握的，
那么就私下把相关领导打好招呼，让支持项目，然后努力的，低调地做项目，待项目成功后，高调开上线会议或者验收会议。

因为，如果项目在启动时，客户的领导还是分成几派，不是人人支持，或者对项目信心不大，这时，张扬的启动会只能给项目带来更多的压力了。

（二）项目启动会组织时间
项目启动会议所处的项目生命周期时间点，一般而言，项目启动会议在项目招投标结束，甲方选定了项目乙方后，双方基本谈拢了合同，就会商议在合适的时间召开项目启动会。因此，项目启动会在双方签署完合同后即可召开项目启动会。

（三）项目内部和外部启动会介绍

1. 项目内部启动会议
   (1).启动会议地
   项目内部启动会议指在项目承建方内部召开的会议。
   (2).启动会议目
   会议的目的是让项目团队成员对该项目的整体情况（包括项目的建设背景、项目总体规划及项目团队成员等信息）和各自的工作职责有一个清晰的认识和了解，为日后协同开展工作作准备；同时获得领导对项目资源的承诺和保障。
   (3).参加会议的人员
   根据会议的性质和会议的目的，我们可以知道，需要参加项目内部启动会议的人员包括项目团队全体成员、项目承建方相关领导等。
   (4).会议介绍的主要内容
   项目的建设背景、项目主要干系人信息、项目的基本需求、项目的总体规划（包括项目建设思路、项目总体计划等）、项目团队成员及其分工、项目存在的风险及应对策略和项目资源需求等。
   其中“项目总体规划”、“项目团队成员及其分工”、“项目存在的风险及其应对策略”和“项目资源需求”是会上需要重点介绍的内容。

2. 项目外部启动会议
   (1).启动会议地点
   项目外部启动会议指有项目主要干系人参加的项目启动会议，该会议一般选择在建设方或用户方现场召开。
   (2).启动会议目的
   会议的目的是让项目建设方、用户方、监理方（如有）等项目主要干系方对该项目的整体情况（包括项目的建设背景、项目总体规划及项目团队成员等信息）有一个清晰的认识和了解，让项目各主要干系方清楚各自的职责和义务，让项目建设方、用户方在项目建设的过程中所需要给予的支持和配合给予承诺，从而让各方就项目建设的相关事宜达成共识。
   (3).参加会议的人员
   根据会议的性质和会议的目的，我们可以知道，需要参加项目外部启动会议的人员包括项目建设方、用户方、项目监理方相关领导和项目负责人，项目承建方领导，项目团队核心成员等。
   (4).会议介绍的主要内容
   项目的建设背景、项目主要干系方领导和项目负责人、项目的基本需求、项目的总体规划（包括项目建设思路、项目总体计划等）、项目的奖励和惩罚、项目沟通机制(统一接口人、项目周报、项目进度报告、问题升级流程等)、项目交付物、项目各主要干系方的责任和义务项目存在的风险及其应对策略和在项目的建设过程中项目建设方、用户方所需要给予的支持和配合等。
   其中，“项目总体规划”、“项目各主要干系方的责任和义务”和“项目建设过程中项目建设方、用户方所需要给予的支持和配合”是会上需要重点介绍的内容。

（四）启动会会议议程

甲方项目经理将讲述如下内容：

1. 甲方会议主持人（通常是甲方副总）宣布召开启动会议，介绍与会领导和人员，介绍会议议程。  

2. 甲方项目管理办公室负责人介绍项目总体情况（项目立项、资金预算、项目招投标、项目建设周期）、项目中标方名称、甲方项目经理名称。  

3. 乙方项目主管介绍项目情况和项目的建设方案，通常由乙方技术主管、总工程师、分管领导负责介绍。同时宣告乙方项目经理名字。  

4. 乙方领导发言。就本项目的建设做出工作指示，许诺项目的支撑资源，向甲方保证将按质按量完成项目建设。  

5. 甲方领导发言。甲方领导重申项目重视情况，并宣布项目正式启动。  

乙方项目主管介绍项目情况和项目的建设方案时，将讲述如下内容：

1. 介绍乙方基本情况，让甲方各参与者对乙方的实力有所了解，对完成系统建设的能力充满期待。 

2. 介绍项目背景，说明项目立项之前甲方存在哪些问题，进而引出现在做的工作将是为了解决XX问题。
   需要注意的是，介绍资料要详细列出存在哪些问题，如沟通不畅，是哪些部门/单位沟通不畅，哪些系统之间无数据或者弱数据沟通。信息孤岛，哪里存在信息孤岛，这些孤岛不串接起来会怎样？串接起来又怎样？ 

3. 接下来讲述将如何去解决这些问题。
   如在部门/单位/现有业务系统之间构建一个XXX系统（包括系统功能介绍），完成什么样的业务串联，有什么样的意义，对于甲方现有内部管理流程、服务能力、商业价值等方面有些什么样的帮助。需要注意的是，由如何解决这些问题来阐述系统建设的意义，是领导真正关心的价值点，要尽可能说明白这方面的内容。 

4. 有提出了解决方案后，PPT还应该讲述期待甲方、业务单位如何配合工作，哪些工作需要甲方、业务单位积极参与。
   如需求调研工作，详细列出将去哪些单位了解组织架构、业务过程，希望部门/单位提供业务能手协助和讲解单位现有业务系统、现有业务流程；需求评审工作，将组织甲方业务部门代表，逐条评审确认需求说明书内容；系统用户验证测试与试运行工作，希望XXX部门/单位提供测试场地、组织测试资源，进行测试与试运行工作。同时阐述项目总体规划、项目各主要干系方的责任和义务项目存在的风险及其应对策略（包括项目实施计划、项目开展）。 

5. 最后介绍乙方对项目的寄语，展望。 

（五）常见误区

1. 相关领导没请到
   领导的参与，就是告诉所有企业人员，这个项目很重要，如果哪位相关领导没来，至少会影响到一部分人对项目的责任心，如分管某块业务的副总没来，相关的人就认为，领导都没来，可能我们这块不需要太支持项目。

2. 公司内部的相关人员没有请够
   在项目实施时，需要大量的、分散到不同专业的领导和员工的支持，如果这些人没请全，在项目实施时，他们对项目的认识还需要进行重新的交流，尤其是他们没有看到领导在会上对项目的支持，可能他们的积极性会大打折扣。

3. 没有说明清楚每个人在项目职责结构
   如果没有明确责任分工，那么大家都知道要很好地支持项目，可是不明白哪些是自己的责任，哪些是别人的责任，就容易出现一腔热情用不对地方，或者本来是某位经理或者员工的责任，他又以为是不是自己的责任，就容易推诿。

4. 没有把项目的总体情况和执行计划告诉所有相关人员
   这样就容易产生，有的人按自己的想法和计划做事，结果影响了总体进度，这不是他的错，只是没有向他明确介绍总体进度。

结束语
需要注意的是，由于项目启动会议主要是信息展示而不是讨论，一般时间都比较短，因此一些需要与会各方认可或承诺的事宜，需要在启动会议前沟通清楚，否则会严重影响启动会议的效果。
另外，根据项目的实际情况，项目的内、外部启动会议也可以合二为一，但项目经理一定需要兼顾各与会者所关心的内容。
能否开好项目启动会议，关键取决于前期准备工作是否做得充分和到位，当然启动会议文稿的组织、会议的形式、项目经理的临场表达也非常重要。
 “片言以居要，一目能传神”，愿我们的项目经理，能充分利用项目启动会议上有限的时间，达到非常的效果；同时借用项目启动会议这一契机，用团队的智慧点亮项目前进道路上的明灯。