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如何避免身心疲惫
来源: 界面   作者:雅各布·摩根  日期:2017-10-10  类别:职场  主题:规划  编辑:Harriet
对高阶主管来说,这些事情仍然很重要。工作当中的哪些层面,对他们最重要?哪些事物最让他们感到满足快乐?他们要如何对自己的工作保持热忱,而不会身心俱疲?

我们在谈论“学习热爱自己的工作”或“自我管理”时,通常是针对基层或中阶的职位。但对高阶主管来说,这些事情仍然很重要。工作当中的哪些层面,对他们最重要?哪些事物最让他们感到满足快乐?他们要如何对自己的工作保持热忱,而不会身心俱疲?

过去几年,我与数百名顶尖的商业领导人一对一深入谈话,时常提到前述那类问题。从我们的谈话里,我找出几项共同主题:

对社会的影响

之前我的研究与分析发现组织为员工创造目的感的最佳方式之一,就是把他们的日常工作,连结到那些工作对社区和全球的影响。位居高位的人也必须看到他们带来的重大影响,而在某些层面上,他们处于优势位置,因而能够比基层的员工更容易看出那些重大影响。高阶主管密切参与组织的“故事”,也就是公司要向全世界传递的讯息,而且他们大半时间待在公司外面,与利害关系人交流,并直接观察组织造成的影响。

语言学习软件公司“罗赛塔石碑”(Rosetta Stone)CEO约翰·哈斯(John Hass)谈到他公司的业务时,他的焦点不只是在语言学习。

哈斯谈到的内容更广泛,包括了解文化、解决冲突、改善识字率,让人们有能力自信地与世界各地的其他人沟通。他有这样的眼界,能看到公司在这些领域的影响力,是因为他行遍全球,与顾客会面,花时间拜访教育机构,与其中的学生和老师谈话。哈斯表示:“看到孩子们散发着自信心,在教室里表现优异,或是看到正试图融入新国家或理解新文化的人,能弥合新旧之间的差距,真让人感到惊喜。我们为学习的人所做的这些事情,让我为自家公司和我们所做的工作,感到光荣。”

保持联系,不等于24小时待命

高阶主管就跟其他人一样,也会遇到身心俱疲的情况,而科技让这个问题比以往更为普遍。虽然他们了解,不间断掌握组织内外发生的所有事情,的确相当重要,但保持联系并不代表要24小时待命。像是埃森哲顾问公司(Accenture)领导力及人力资源负责人艾琳·舒克(Ellyn Shook)这类的领导人,其实携带的是“功能手机”(dumb phone),里面没有任何应用软件,也无法收发电子邮件。只有少数人知道这部电话的号码,只有在极端情况下才会使用。

这么做可让高阶主管安心“离线”,但知道万一发生紧急事件,他们会收到通知。

周边视野(peripheral vision)的重要性

当我们忙得不可开交,很容易只专注自己眼前的事物,有点像是戴了眼罩的马。不过,绩效杰出的高阶主管表示,拥有优异的“周边视野”很重要,如此才能注意到超出预期、视线之外的事物。这让他们的工作变得更令人兴奋、更具吸引力,也提升了他们的绩效,所有的这一切,都强化了他们对自己工作的热爱。吉姆·傅勒(Jim Fowler)和杰夫·史密斯(Jeff Smith)谈到跟CIO角色有关的周边视野(傅勒目前是GE的CIO,史密斯之前曾担任IBM的CIO),两人都表示,虽然信息科技依旧是他们的优先要务,但他们也学会要留意地缘政治的议题、全球经济情况、不断变化的劳动人口结构和人才趋势。这么做,他们就可以更容易因应调整,不只是因应科技趋势,也要因应组织和社会的趋势,不会因为忽略了周遭变化,而措手不及。

领导即服务

从麦当劳公司人资官大卫·费尔赫斯特(David Fairhurst)到安永(EY)创新负责人杰夫·黄(Jeff Wong)等高阶主管,都认为他们的角色是服务,而非拥有权力的职位。这就是相信你身为领导人的职责,是帮助员工尽力做好他们的工作。在我为了写书而分析252个全球组织时,发现这种“教练和导师”的思维,是员工最想要的东西之一,但这也是资深经理人遭遇到困难的地方,因为它违反传统“命令与控制”的管理风格,而他们许多人正是靠命令控制式的做法,晋升到当前的职位。

那些排除这项障碍的人便能了解,他们身为领导人的一项重要工作,就是把知识和技能移转给其他人。一旦他们空出时间来做这件事,就会觉得非常满足。

费尔赫斯特为了做到这一点,在他的定期团队会议上设定许多架构:与会者事先同意议程,而且他常要求要为讨论事项准备一页的摘要。他表示:“这个做法的效率更高,表示我能空出时间,与团队成员进行非正式的一对一谈话,好让我更清楚了解他们的职涯需求和企图心,跟他们分享我这些年得到的看法和经验,并针对如何进一步发展他们的技能和能力,提供指导和方向指引。这种一对一谈话,是我工作中最愉快和最有意义的部分。”

杰夫·黄把这种支持视为“受到帮助之后,也去帮助别人”(pay it forward)。“一直以来,我都从许多杰出领导人那里受益,他们以个人身份关注我的发展。”他表示,“他们关心我的职涯发展和成长,也关心我身为经理人、领导人的表现,以及沟通的成效。”他试图以同样的方式花心力在员工身上:“虽然达成目标和阶段性任务,一定是任何工作的重要部分,但我个人的满足感和对‘成就’的衡量方式,来自帮助他人充分发挥潜力。”


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