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王卫:人性需要什么就给员工什么
来源: 收集   作者:网友  日期:2017/10/16  类别:企业家  主题:物流  编辑:Carey
顺丰已在A股借壳上市。在这个包裹满天飞的时代,王卫是如何带领团队做到的?王卫提到,作为创业者除了要适时抓住机会外,在员工的管理上也得用心。

  人性需要什么,你就给员工什么。员工需要公平,你给他公平;他需要多劳多得,你要帮他算得清清楚楚。不论是 21 万人还是 40 万人,只要按照人性化的方法去管理,就不会存在问题。

  2017 年 2 月 23 日,顺丰在A股借壳上市。一经上市,王卫马上就成了快递行业的首富;上市 3 天,顺丰股票连续涨停,市值一度突破 3000 亿,王卫以坐火箭的速度晋升中国财富榜第三,王卫在那段时间差点成为中国首富。

  在这个包裹满天飞的时代,王卫是如何做到的?整个团队成功的背后又是怎样的管理制度在支持?王卫提到,生命的本质是修行对于管理几十万人的公司,我没有特别独到之处,只是将管理回归到人性的本质上来。

  2013 年,顺丰员工曾一度增长为 21.5 万人。要在全国范围内管理如此多的员工,流程化、制度化是“外功”之外,还有自己的几道“心法”。

  管人,先用“心”

  爱心

  爱心的前提是真心。以家人似的感情关心、关爱身边的员工和同事,这尤为重要。

  作为领导者,一旦有了爱心,就会设身处地为员工着想:他们辛不辛苦、工资够不够、是否需要加薪和福利、是否需要晋升——这些都是领导者应该考虑的问题。

  舍心

  很多老板也许会想:

  “凭什么呢?为什么要跟我分钱?他又不是我的孩子。”

  而我自问:人们可以对自己的孩子“舍得”,为什么不能对员工“舍得”?如果领导者对员工的爱心是虚伪的,那么面对很多可以给予、慰劳员工的机会,他们也不会与其分享。

  领导者只有具备了真正的爱心,才会有对员工的舍心。

  狠心

  管理员工并不是“有福同享”这么简单。好比父母对于子女的期待,领导者也会让员工接受历练,其中过程可能尤为辛苦。

  这样的狠心并非出于痛恨,而是爱心与舍心的结果。

  恒心

  只有坚持围绕着制度,一层层真正地执行,才有机会将管理做好。这四心缺一不可,环环相扣。如同练级一般,要将前面的做好了,方能完成后面的程序。

  “如果半途而废,那一下子什么都没有了。”

  恒心作为最后的心法,让你保证整个过程的连贯性,这样才会成功。比心法本身更重要的是让它真正落地。

  生命的本质是修行,员工的命运并不掌握在他的上级手里,也并不掌握在某一个人手里,而是由整个组织的机制决定的。

  在我看来,人从出生开始可以控制的东西很少。是男是女、何地出生、身高长相、家庭背景均由不得人来决定,运气的好坏更无从掌握。对他而言,人生只有一样东西可以控制,那就是态度。

  积极与消极态度之间有着很大差距,如果将人比喻成一辆跑车的话,好的出身可能意味着前方有一条通畅的高速公路,然而,如果不加油,这辆车永远只能停止在路上。

  态度也有正念与邪念之分。在高速公路上以积极的态度加满油去开,这就是一种正念;邪念好比是喜欢逆行、在高速公路上飙车的做法。

  我坚信,因为有着正向的态度,顺丰才可以做到现在这个规模。我在管理企业、甚至自己人生中一直努力保持着平常心。当你看得越远,你对很多日常的事情就会变得更不在意,会想,它们有那么重要吗?当你有了平常心,你就可以做很多事,换位思考就是其中的一种,把员工当作你的家人,真心关爱他们,以后也会获得回报。

内图

  回归到人性上管理员工

  快递员是顺丰的核心资产,也是最可爱的人,他们日复一日地送包裹铸就顺丰物流帝国。所以我们要对快递员保持尊重。

  管好 20 多万员工的方法,我是用一种“土鳖式“的管理方法,即回归到人性上进行管理。

  人性需要什么,你就给员工什么。员工需要公平,你给他公平;他需要多劳多得,你要帮他算得清清楚楚。

  尊重、照顾和发展机会都要给到他。不过,这样的给予要有底线,如同父母不能过度宠爱孩子,有时也要“狠心”。

  我并不是百分之百的赞同用刻板的机制管理员工,我觉得自己平时舍得下,也有一股狠劲儿。

  增加可能出现的偷窃成本,是顺丰抑制员工盗窃行为的方法之一。然而一旦出现非黑即白的事件,我们也是“打得狠狠的”——顺丰内部用“奖金猎人”的方式调查员工是否有偷窃的行为。

  人就是这个样子,追求快乐、逃避痛苦。你只要掌握人性,以人性化的思维设计管理方法,其实并不是特别了不起的事情。

  不论是 21 万人还是 40 万人,只要按照人性化的方法去管理,就不会存在问题。

  把一切都回归到面临什么、需要什么的本质问题上就是我的管理方法。

  在我看来,生命的本质是一种修行,而修行中最大的敌人恰恰是自己。人是过不了自己的心魔的,在这个意义上,任何一个竞争对手,都是我修行、修炼提升的对象。

  创业者应具有的特质

  看到机会并抓住机会

  我走上物流的道路是偶然且必然的。

  九十年代初,我经常往返于香港与大陆的,有时会受人之托捎带货物出入境。我觉得这是一个商机,开始筹划办快件公司。

  胆气

  我从父亲那里借到 10 万元港币, 1993 年 3 月,我 22 岁,与 6 位伙伴在广东省顺德市注册成立了顺丰公司。

  豪气

  敲钟上市那段时间,给员工们发红包这件事(在敲钟前夕,王卫低调现身并豪气给 40 万员工发红包,金额从 1888 到 15000 不等),在很多人了看来是是种豪气,要知道,顺丰最重要的其实是快递员,我对员工的管理是一定要用心的。

  霸气

  曾有一次,我的员工,一位北京的快递员在工作中被连扇耳光,我不低调了,我觉得不能接受打人者的调解请求,必须追踪到底。(2016 年,王卫曾在顺丰快递员被扇耳光事件期间在朋友圈声明:“如果这事不追究到底,我不再配做顺丰总裁!”。)

  言传身教

  马云曾说:“很多人认为创业就是为了赚钱,可是我创建阿里巴巴却不仅仅是为了赚钱,而是为了让自己以后有更多的经验教给学生。大学生的学习不光是学书本的知识,还有社会实践。不论我创业成功与否,将来我再回到讲台的时候,至少我会比大学里其他老师多了一些经验。”

  我现在是总裁,时常也在做着搬运工作,并且还很有劲头,一直保持每天工作 15 个小时。

  为什么顺丰发展如此之快? 我想有以下三点原因:

  一是速度快

  在国内,顺丰是第一家真正把快递做成“快“递的物流公司,信函今天从北京寄出,次日早上到达上海,快速服务带来用户口碑。所以,当四通一达痴迷于价格战时,顺丰仍坚守 20 元。

  二是布局快

  我知道,同行们时刻关注着顺丰的一举一动,因为顺丰今天做的事可能是同行明天要做的事。

  比如,2009 年经济危机,顺丰陷入历史上少有的亏损状态,但依然申请成立航空公司、购买飞机,等经济危机一过,顺丰就又迎来一波涨势。虽然现在也有通字辈的同行开始拥有了货运飞机。

  三是创新快

  在传统行业转型互联网的大风口下,顺丰在近几年动作频频,进军电商、布局嘿客等。

  一方面通过转型探索未来出路,另一方面希望员工不轻易掉队。尽管嘿客被吐槽四不像,我们、团队的创新精神走在行业前列。

  我觉得会做这些创新,很大程度上源于我是一个危机意识很重的人。

  我意识到未来会有风险。不能等到穷的时候,再考虑改变。在还有本钱,还可以任性的时候,就要去试错、去尝试。在这个创新的过程里,10 样东西有 1 样成功了,可能就是规避未来风险的重要业务。

  积极乐观,敢于去尝试,敢于去学习,才是迎接危机的正确态度。你既想马上改变,又想完全准备好,不犯半点错,对不起,这个快速发展的时代不会给任何人这样的机会。

  坦白说,在一些新业务领域,创始人有时候都是半桶水。能力不够没关系,积极去做,努力去学嘛!

  就我自己而言,这 20 多年里,难道我是接受了大公司的熏陶锻炼才做成顺丰的吗?每一年,公司的体量都在增长,你认为是有外面其他大企业的 CEO 提供了借鉴或帮助,我们才做好管理的吗?

  如果真有这样的好事,我也乐得清闲。

  恰恰相反,这些年完全是由我们自己独立操刀来完成的。这一路,我们都是通过“边走边看,边看边学“来不断提升自己的。

  所以我认为,不要再问有没有准备好、是否完全具备某项能力……对于公司发展和变革来说,时不我待。

  现在的企业都是边走边看,边看边学,边错边改,这就是迭代。

  不是说一下子就要你拿出一个完美的方案或产品来,而是要有敏锐的嗅觉和快速纠错的能力。这就是我想你也听得耳朵要起老茧的互联网思维。

  如果一款产品你要等研究到完美状态再推向市场,可能属于它的时代已经过去了,其面世已经变得毫无意义了。

  四是坚持价值观

  如果不是始终把客户利益放在最高的地位,如果没有坚定的价值观,始终是把员工、客户摆在非常高的位置,我和顺丰走不到今天。


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