我颇遇到过一些气壮山河、爱怼老板的同事，像我年轻时一样。我发现自己还挺偏爱这种敢说话的类型。

因为，一个人能企及的最高的高度，就是自己的高度——领导再高明，也总有盲区。一个想法丢出去，如果全是佛系赞同，没人参赞建言，让人挺心慌的。

而坚持己见的人，肯将「做事」的优先级置于「做人」之上。还没被磨平棱角，为了辨明优劣曲直，不轻言服从妥协。。

然而，过犹不及。每一次与人冲突，都如同钉下一枚钉子，即使拔出，痕迹犹在。彼此心里坑坑洼洼的，很难心无芥蒂地并肩作战。

想给你讲讲，我以前在麦肯锡怼老板的一桩蠢事（真的，蠢出一定高度，恨不得假装没发生过）。

怼老板不一定错，而未经思考的怼，简直一定错。

/ 01 /蠢出高度的怼老板往事

十多年前，我是麦肯锡二年级的商业分析师，正在做一个重型工业设备的市场战略和并购项目。

当时，我已经过了初入职场的生涩期。像一只熟悉了环境的小猫，从大衣柜底下钻了出来，神气活现地走来走去，时不时要傲娇地喵喵两声。

项目中期，领导们飞到首尔去见客户，会后，项目经理电话我——我们在汇报里说，这种设备的中国市场价格去年有所下降；但客户表示「没有这个印象」。

他让我「赶快给几个经销商打电话，确认一下」。

我立刻反驳他说——

这种设备有柴油的、电动的，有载重3吨的、5吨的甚至10吨的，有原装进口、OEM和本土品牌的……不同季节、不同地区的价格也会波动。我没法「快速确认一下」。

而且，经销商是我们宝贵的信息资源，后续免不了麻烦他们；人家也很忙，我不想贸然打扰，问出不够专业的问题。

我自认有理有据，建议「选取几个有代表性的型号，等你回来讨论一下」。

项目经理快要起飞，不及细论，坚持我先去确认。

年轻气盛的我，一个电话打给了项目上的副董事（嗯，我真的干了这样的事），然后赶在项目经理关机前，得意洋洋地回复他，「某某某也同意我今天先不做」。

我估计项目经理坐在机上，心里有一千头羊驼飞奔而过，不知道有没有憋出内伤。

事情的经过就是酱紫。如果有时光穿梭机，我很愿意回去给年轻的自己一顿胖揍。

/ 02 /怼老板的五个问题

1、我就一定正确吗？

那时的我，深信自己正确。（你看了我写的理由，是否也觉得颇有道理？）

其实，咨询新手很容易出现这种「过度分析」的倾向，什么都想非常系统细致地研究一番。公司教了十八般华丽武艺，好像总舍不得不用一下。

时至今日，我也会选择很快问一圈熟悉这个市场的人「大致的印象」，以判断这个分析是否值得花时间，应该做得多深、多细。

而且，被客户挑战「事实错误」，在麦肯锡算挺严重的，反应速度宁快勿慢。

这个见识，我当时确实没有。很久以后，在互联网行业才多少适应「撸起袖子去做，通过反馈迭代」的方式。

有时候我们自以为真理在握，却看不到当时视野的局限。而老板毕竟是老板，阅历通常会更丰富一些。

2、这是必争之处吗？

退一步说，若我有道理，那么按老板意思做，后果会有多严重，是否一定值得坚持己见到这个程度？

后来我刚开始做互联网运营时，经常与产品经理意见相左，大到首页运营位的布局，小到LOGO要不要用渐变色，两方时不时相持不下。

我很烦恼，跑去请教朋友，一个有近十年BAT经验的资深运营——是因为我的意见不专业或者沟通方式不对，还是他天生骄傲不愿理我？

朋友听我诉苦一小时，没有正面回答。他平静地说，我们昨天发了App新版，群里七嘴八舌几十条意见，我只说了一点，但是产品和开发决定加班先解决这个点。

什么点呢，我不由好奇地问。

新用户注册时，图片验证码的分辨率较低，造成用户反复多次输错，就放弃注册了。

产品经理重视这个问题，因为它影响用户使用流程的闭环。至于页面布局、LOGO颜色，对体验固然有影响，但不够重要。

你要打必须要打的仗，朋友说。

我懂了。即使我的意见有几分道理，但是，这真的重要吗？非如此不可吗？

处处要求、处处坚持，容易让人觉得纠缠细枝末节、合作起来费劲儿。

回到十多年前，如果我「快速打扰几个经销商」，即使劳而无功，也无非多花了一两小时，无非需要对经销商大叔们加倍客气一些。换言之，后果不严重。

英文有句话叫「choose your battles wisely」，直译为「聪明地选择打什么仗」。

要杠得少而精，不要做杠精。

3、我该服从大局吗？

在亚马逊工作时，有14条「领导力准则」，就是提倡的企业文化。其中一条叫「Disagree and Commit」，意思是——

敢于说不，但是一旦决定形成，就尊重决定并为之全力以赴。

我觉得这是一条完美诠释「职业精神」的准则。独立思考，不轻信、不盲从；然而，能够服从大局。

战士想法多，不是坏事，不想当将军的兵，不是好兵；但是每个兵不按照自己打法就不肯进击，这仗还怎么打下去？

在我明确地提出建议后，领导明确地没有接受，我应该如何选择呢？又有哪个老板不喜欢执行力强的下属呢？

4、我必须越级投诉（或者引入其他第三方吗）？

这些年，陆续有几位小伙伴向我越级投诉ta的领导，我会问ta四个问题：

第一，你和领导的矛盾，是较为严重的问题吗？

如果不是，江湖流传的就是，这个孩子会为小事越级投诉。哪个领导还敢收你？（职场上并没有完全不透风的墙，是为口碑）。

第二，你和领导谁对组织更重要？

尽管领导不完美，但ta通常承担了更为重要的责任、有更强大的技能，领导的领导更愿意保护谁的积极性？

第三，你和领导谁对你想去的部门更重要？

换个部门，你是要重新学起的新人，即使有人力编制，通常不难招到；而两个部门的领导将来抬头不见低头见，还常常要配合协作。

那么，你是否值得那个部门为你得罪人？

第四，你现在的岗位、领导，综合来看是否还不错？

ta尽管不完美，你能从ta这儿继续学东西吗？这个岗位，无论是实质内容还是品牌职衔，对你的职业发展有帮助吗？

问完，通常我建议小伙伴冷静一下，我也会三缄其口。

如果还是希望离岗，不要和自己的老板闹僵，在合适的时机，以类似「职业发展目标」这样的理由寻求机会。

回到十多年前，项目经理正在三头六臂地隆隆推进着工作，是难以取代的重要角色。即使当时领导的领导性格温和，对我让步，也不是职场的常态。

如果矛盾如果激化到必须取舍，别人不会站在我这一边。

5、我想过ta的感受吗？

怼老板这事发生后，我向同在麦肯锡的朋友说起。她这样问我，你想过他的感受吗？

当时，这个客户同时在麦肯锡开着五六个项目，是当年全球前十「大单」，甚至成立了一个专门协调这五六个项目的项目。简言之，备受关注，人人累到脸色发青。

这也是他第一次担任项目经理的角色，也在学习中。等我自己见习项目经理以后，才充分体会这种不易。

就像一个新手司机，刹车油门路况行人路线导航红灯绿灯前车后车白线黄线实线虚线……事事需要关注，事事需要妥贴，必须开一阵子才会娴熟。

我们习惯视领导为强者，其实领导有时候是很苦逼的一种角色。

每个人在职场上，都不会永远驾轻就熟。那么我作为下属、团队，能否换个更supportive的态度，助他一臂之力，而不是添乱添堵呢？

当我们自己遇到这样的时刻，我们又希望别人苛求批评还是支持理解呢？

/ 03 /珍惜肯跟你讲道理的人

总结一下，怼老板不一定错。脑子明白的老板，都懂得独立思考的团队的价值。而未经思考的怼，几乎一定错。可以先问自己5个问题：

1、我就一定正确吗？

2、这是必争之处吗？

3、我该服从大局吗？

4、我必须越级报告吗？

5、我想过ta的感受吗？

这其中有理性的利弊权衡，也有感性的理解体谅。如果思考后依然觉得需要怼，我也就不拦着你了。

而在这个事件中，我最大的收获是——

职场上遇到几个肯讲这些道理给你听的人，是多么幸运。

我们早年的学校教育，注重具体知识，却比较少有方法、规则、人情世故。如何知人用人、处世做事，许多靠自己的观察领悟与良师益友的言传身教。

如果职业生涯早期，遇到企业文化好、行事有章法的公司，或者几个又明理又肯教的同事，一生受益。

此事发生后，有相当长一段时间，我总认为自己对，在某个深夜，就着红酒，向两个朋友吐槽。而他俩不约而同地、直言不讳地，反问我一大堆问题，指出我一大堆问题。

我也不算蠢到家，有人点拨一下，就明白了；若没有人说，成长可能会发生得慢一点，或者要付出更大代价。

要知道，他们并不一定有义务教你，他们可以看你迟早在生活中碰得头破血流，但是他们用一个也许当时不让你舒服的方式，让你成为更好的自己。

那么，珍惜自己走错的每一步，珍惜每一个指路的人。