根据一份行业报告显示，2017年美国公司在员工培训和发展活动上花费了900多亿美元，同比增长了32.5%。企业可以借此使员工更具竞争力，企业也可以更好地留住员工并提高员工的参与度。虽然许多专家都强调员工发展的重要性和益处，但批评者指出这些投资往往是看不到回报的。其实，这两种观点都有道理。员工培训有时是有用的，但通常情况下是失败的，特别是当它被用来解决问题时发现它并不起作用。

许多志向远大的领导者都把员工培训看作一次有用的学习机会或是解决员工行为问题的良方。

举个例子，比如几个月前，一家全球金融服务公司让我设计一个员工培训会。他们希望员工不用再等老板批准，便可以自己做决策，从而提供整体做决策的速度。虽然公司看起来着急花钱解决这件事情，但事实上员工培训会并不是改变他们员工的正确方式。

当员工因为自身技能欠缺或知识不足想要学习的时候，企业进行员工培训确实是一种很有效的工具。在这种情况下，一场精心设计的培训会，加上量身定制的培训内容、相关案例材料、技能训练和技能获得效果评估，便会获得很好的收效。

然而，对于那家金融服务公司而言，他们存在的问题和员工缺乏技能之间并没有多少关系。在进一步询问了他们需要培训的原因之后，我发现他们的问题更多地来源于以下几个方面：

决策过程缺乏效率，对于领导和员工拥有哪些决策权划分不清晰；

决策权过度集中在公司高层；

员工不清楚可以在多大程度下自己做决策；

技术不支持将信息快速地传递给需要信息并做出决策的人手中。

考虑到上述问题，员工培训不太会有实质性的效果。更糟糕的是，最终结果可能会适得其反，并让管理层失去对员工的控制。

学习是思考的结果，而不是教学的成果。当员工想要改变时就会产生学习的冲动。但是如果公司环境不支持员工培训这种做法时，就算是一个训练有素的员工也不会有什么改变。下面将会给出确保员工培训起作用的三个必备条件。

01.公司内部环境支持员工改进

发现员工有不必要的行为无疑是一个需要改变的线索，但是这种不必要的行为可能不是缺乏技能导致的。公司中的员工行为受到许多因素的影响，比如管理层的建立、沟通模式和优先机制是否清晰；企业文化是什么并强调什么；如何衡量绩效和奖励；企业层级架构是怎样的。这些在塑造员工行为方面都会起到作用。

在上述公司情况中，员工的决策权被抹去，公司的决策过程中禁止他们采取任何其他方式的行为。即使是短期决策，员工也需要经过多层批准。对于基本信息的获取也被限制在高管手中，而且公司还特别强调了一切事务都要经过许可。除非这些问题得到解决，否则一个员工培训会将毫无用处。

02.公司承诺会进行改变

公司进行一次评估不仅要确定员工需要发展哪些技能，还要说明一旦实施培训解决方案时，需要哪些条件来加强和维持员工拥有这些技能。如果公司并不想找到员工做出其不想要的行为背后的原因，那么就意味着公司并不愿意改变这些行为。

当我对那家公司提出我的意见时，我得到了一个很套路的回答：“是的，是的，我们当然知道这些措施没有什么作用，但是我们认为如果将培训会继续进行下去，就一定会看到成果的。”这就意味着上述改变根本不会发生。

如果一个公司不愿意找到问题的原因，那么培训会就不会产生预期的效果。

03.培训解决方案直接服务于战略重点

当一个公司部署了一个新的战略时，比如启动一个新市场或产品，员工培训对于战略的成功可以发挥关键作用。然而，当培训计划没有明确目标时，培训失败的风险也就提高了。

例如，一家公司举办了一次关于如何集中注意力的培训会。当我问一些员工的想法时，他们说：“这很有趣啊，至少可以让我多了两个小时休息时间。”当我请培训会负责人解释她的想法时，她说：“公司员工参与培训会的数据表明，我们员工感到工作压力大，帮助他们集中注意力是一次很好的帮助。”

但是当我问她什么导致了压力时，她的回答就不那么肯定了：“我真的不知道，但是大部分是千禧一代在抱怨工作压力大，而且他们很喜欢这种培训会。”

她自认为培训方案很有意义，但评估结果表明，尽管员工说培训“有趣”，却并没有减轻他们的压力，因为造成员工压力过大的原因有太多种。因此，尽管这位负责人设想很美好，但是现实是她应该花更多精力研究压力背后的原因，并找到相应的解决办法，而不是只认准培训会。

如果你打算花数百万美元到员工培训中，那就要自信它是解决问题所需要的。而且，还要确保公司肯定会为了培训成功，而排除不利的公司环境影响并提供新的技能和知识。如果你对这些条件不自信，那么就不要花这份钱。