制定合理的指标，对评价一个组织或者个人的绩效，以及指明进步的方向，至关重要。 指标过于简单，难免顾此失彼，挂一漏万。

在唯GDP论的年代，往往会大量增发货币，致使CPI/PPI失控，最终导致GDP效果大打折扣；更糟糕的是，以牺牲环境为代价，给我们生存的家园产生不可逆的破坏。

于是，在控制货币增量和改善环境两个约束条件下的，GDP的增长就更为艰难，但含金量也更高。进而环境改善的红利也会促进GDP的进步，实现良性循环，也就是“绿水青山就是金山银山”。

治大国若烹小鲜，实际情况比这个复杂得多。咱说的也就是个简化模型吧。 

评价好学生，也有类似的改变，从最初的“学好数理化，走遍天下都不怕”，到德智体三好学生，进而德智体美劳全面发展。

好学生标准的不断进化，我们发现那种四体不勤，五谷不分，弱不禁风的高分学生越来越少了，真正的学霸不仅在学习成绩上独领风骚，也是不同领域的牛人。 

另一方面，指标过于繁杂，也会导致主要目标的迷失，最终使标准流于形式。

很多地方政府在制定考核指标时，洋洋洒洒数十项，每项还要分若干小项，执行者把指标项看完，已经不知所措了。最终的考核，不过是做文字游戏，把表格填完交差。

对于一间工厂，也会面对同样的问题。

比如，考核准时出货，以增加库存为代价；关注劳动生产率，则可能牺牲安全；投诉多了，要求提升质量，货又不能按时出…… 按下葫芦浮起瓢，让人疲于奔命。 

如何制定一套考核数量可控，又可以全面体现运营表现水平的指标？

如何使指标之间实现相互制约，相互促进，相互印证？

经过长期的实践，提炼出以下五个半指标：

1、安全

2、质量

3、准时出货率

4、库存周转次数

5、劳动力成本比重

6、循环盘点准确率

来！逐一看过去，捡要紧的说：

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一、安全

安全的重要性，对于工厂是0和1的关系，怎么强调都不为过。

安全成本，可以量化，也必须量化。 

二、质量

单位：PPM。也就是百万分之一。如果还在用百分比级别的，那就努力做到用PPM计算作为第一阶段目标吧。

客诉PPM。这个是总指标，是根据客人投诉的数据计算得出的。可以责任落实到质管部门。

次一级的还有对内的首次质量PPM（FTQ）。这是给质管部门管理产品质量的武器：质管部门对客户投诉PPM负责；相应的，他们需要权力对内部各运营部门说No。这样才是责权匹配。

数据统计是计算质量指标的关键。取多久的数据，标准是什么，责任归属等等等等，都需要清晰的定义。

三、准时出货率

这个指标，一方面连接客户的满意程度，一方面反映运营的可靠程度。

99.9%应该作为所有制造企业的目标值。

不要矫情，说为什么不要那0.1%。现实不完美，即便花费数倍数十倍的代价，也许做不到那0.1%。所以，如果真发生了，只有说sorry了。企业是要赚钱的，不是治愈强迫症的。

统计上容易出鸡贼。比如一个客户的订单有十个产品，其中一个没有按期交货，那分母是放10还是1？答：1。因为一个产品没有按时交，客户收到其他9个，很多时候是没有用的，还要保管。类似的细节处理的不同，会产生完全不同的准时出货率。

作为使客户满意和自身运营可靠性的指标，准时出货率这个大项里，还有一个容易被忽略的非常重要的次级指标：订单交期准时回复率。比如要求在收到客人订单后，核算自身的产能和物料情况，48小时内给客户回复交期的订单比率。 

四、库存周转次数

体现运营效率的不二指标。

在满足订单准时交货的前提下，提高库存周转次数，是工厂各方面效率提升的直接体现。

是的，工厂机会任何地方的不完美，都会体现在库存的增加上。

计算要点：

和财务上的计算公式有不同。

日常考核用的指标，要体现实时性，所以销售产品成本需要取足够的样本，并折算到全年；

而库存成本则用实时数据。

点到为止，要展开说，得另开几篇文章。

总之，在满足其他几个指标的前提下，利用一切手段提高库存周转次数就对了。

注：衡量工厂流动性的核心指标，库存周转率越高，管理的精度越高，产能利用效率也越好。

五、劳动力成本比重（或人均销售额）

劳动力成本占产品总成本的比重，体现了劳动生产率的水平。

这个指标横向可以与同行对比，但更重要的纵向对比，看时间轴上是否不断提升。

需要考虑的干扰因素很多，比如产品升级或者采购成本下降导致的原材料成本升降，从外委加工到自家生产等等，都会影响到劳动力成本比重升降。如果不剔除干扰因素，会对劳动力成本比重产生误判。

HermanMiller在中国工厂的头几年，劳动力成本比重下降非常迅速，后来这个指标进步速度就不那么明显了。但从精益生产方面统计的数据看，进步一直都有。

经过分析，原因有二：

第一，随着本地采购比重的提升，原材料成本大幅下降，劳动力占比自然高了；

第二，公司针对亚洲市场，推出了相对比较入门的产品，这样也导致了劳动力成本在总产品成本构成中比重升高。

由于受外界因素影响太多，这个指标做考核比较勉强；一旦考核效果不错，只能说明企业变化与活力在减弱。

注：是衡量工厂流动性的第二个指标，可以与同行比，也可以按照年度衡量改善效果。比如，本人管理的工厂的人均销售额是65万左右，而同行仅仅40-50万之间，效率足足提升了30%。 

六、循环盘点准确率（半个）

《工厂治理始于仓库》一文说过，仓库作为物流和信息流的中转站，会沉淀大量的问题。

那么循环盘点准确率就是把这些问题主动暴露出来的手段，而且是非常有效的手段。

很多工厂每年甚至每季度会停产做大盘点，不可谓不重视。但时效性太差，不能及时发现问题。若非财务规范要求，我基本上不太看大盘点。

循环盘点是项日常性的工作，防微杜渐，说的就是这个环节。

注：该指标为衡量日常管理水平的指标，十分重要。仓库管理是工厂最基础的管理工作，是所有管理的基础。仓库管不住、管不好，所有的精益改善、数字化都是空中阁楼。其真因是：仓库是物料流动的节点。节点管不住、管不好，其余就什么都不要管了。 

一间工厂，真实数据计算出来的以上五个半指标同时达标，持续稳定，并呈进步趋势，毋庸置疑，是间好工厂。

上面这个好工厂的定义里，16个关键字如下：

1、真实数据

数据不能由利害相关方提供，运动员不能做裁判员。

计算方法上体现实时性，而非严格的财务标准算法。

关于数据收集和统计，太琐碎，太多需要注意的，等得空另起一文说吧。真实的数据，有时也会骗人的。

2、同时达标

只盯住一个或者几个指标，没有用。

必须兼顾所有指标，齐头并进，才是没有死角的好工厂

3、持续稳定

曾经遇到过为了冲季度业绩，这边赶出货，那边压着供应商送货的情况。但接下来的季度，会惨不忍睹。所以，持续稳定的好才是真的好。

4、进步趋势

不仅要稳定，还需要不断进步。不用担心起点低，也不用担心进步慢，只要是持续进步，日积月累就是巨大的进步。这个过程不是某人可以控制的，毕竟工厂管理不是布勃卡，每次撑杆跳可以稳稳的只提升1厘米，结果是一直在破记录。丰田提出每天进步1%，结果成就了如今的汽车霸主地位。其实，每天1%真的是太快了。

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真正懂了这几个指标并开始实践的初期，会有一种到处都是墙的感觉。

那就对了。