在哪种类型的公司中，员工最愿意全力以赴、甘冒风险、挑战传统思维？在哪种类型的公司中，员工最贴近客户、最负责、最投入？

答案很可能是初创公司。

初创企业大胆、简单、精益、开放、扁平、自由......但通常没人用这些词语来形容典型的成熟企业。

诺贝尔经济学奖获得者、经济学家埃德蒙·费尔普斯把初创公司的这种精神称为“草根创新”——创业者释放新技术的价值，刺激竞争，满足有待满足的需求，并创造新的就业机会。

那么问题来了，为什么当企业越来越大后，这种初创公司所拥有的“草根精神”却越来越难找寻呢？

打工者vs.创业者

先不妨测试一下，在一家企业里，有多少人认同以下说法？

工作是自己的激情所在

自己对客户负有直接责任

自己是这块业务成功的关键所在

业务的成功能为自己带来可观的收入

实际上，认同这些说法的人大多数来自小企业中的员工。我们几乎很难从大型公司员工口中听到认同这些话。

矛盾之处在于，大企业往往资金雄厚，拥有大量高素质员工、大量的用户数据和强有力的品牌，然而，它们往往缺少拥有主人翁精神的员工。

耶鲁大学法学院教授亨利·汉斯曼认为，每一名企业主都有两项权利：“控制企业的权利和享有企业剩余收益的权利”。

简单来说，就是一家公司的老板有决策自由和获得财富的机会。但大多数成熟的大公司中的团队成员却享受不到这两项权利。

怪不得大多数人都想成为自己的老板。人们投身创业的理由千千万，但最重要的一条可能是：有能力“掌控自己的命运”，不做老板的打工人。

自主权vs.利润分享

虽然注重公司形象的CEO常把打造“员工品牌”和加强“员工价值主张”挂在嘴边，但是，几乎没有哪一家成熟的大企业会为新员工提供员工们最渴望的自主权和利润分享。

那么自主权和分润对企业业绩具有怎样的影响？相关研究有非常多，绝大多数得出了正相关的结论。

换句话说，就是越赋予员工决策权和能多获得报酬这两项权力，公司的业绩表现得越好。

荷兰研究者德克·冯·迪伦东克和英厄·纳尔顿的研究尤其能说明问题。他们建立了一种服务型领导的模型，共包括8项要素，最关键的行为包括：

授权：提高下属决策的自主权

责任：个人对其决策的后果负责

无私：以他人的需求为先

谦逊：公开承认自身的局限性和错误

真诚：广交朋友，坦率真诚

勇气：为了支持他人不惜挑战组织的惯例

慈悲：表现出同情心和谅解他人的愿望

关照：对集体的成功和团结负责

其实道理也很简单，如果有领导交给我们更多工作，让我们承担更大责任，却没有给我们分更多的蛋糕，那么员工就会觉得非常不公平。

另外，还有一种是给了更多收入，但不给必要的决策权，这样也会带来员工的挫败感，甚至是怨恨。

只有自主权和利益相结合才能让员工的热情熊熊燃烧。

遍地开花的主人翁文化

纽柯钢铁公司是美国最大的钢铁制造商之一。

这家公司的员工人均钢产量高于所有竞争对手，人均利润达到同业水平的3倍之多。

在公司里，员工可以自由开展新产品和新工作方法的试验，这种极大的自由度有力地支持了生产率的提高。并且，员工能获得远高于同业的薪资和奖金。

瑞典商业银行的总部位于斯德哥尔摩，它有1.2万名员工以及840家分支机构，运营范围遍布全球25个国家。

按照净资产收益率衡量，在过去的47年里，瑞典商业银行的业绩有43年把其他欧洲银行甩在身后。

这家银行把每家分支机构都视为独立企业。它们独立运营，自负盈亏。不存在总部企业成本分摊，也没有自上而下的强制命令。

和纽柯钢铁公司一样，瑞典商业银行也会和一线员工分享红利。

只要年净资产收益率超过同业平均水平，这家银行就会拿出超出部分的1/3，注入特定基金池。

基金会代表员工进行投资，主要投资瑞典商业银行的股票。投资收益会平均分配给所有员工，不看等级和头衔。

比如在2018年，该基金所得总计9000万美元，每位员工分得7500美元——对一线员工而言，这是笔不小的收入。

员工年满60岁后，可以一次性将这些分红提取。工龄较长的员工甚至可以积累到100多万美元。

自主权和分润结合的管理模式让这家银行的员工流失率保持在极低的水平上。

综观不少企业，在过去几十年里，它们明确证明了给予员工所有权和分润能够：

降低员工流失率，创造更有智慧、更有经验的员工队伍；

加强对创新的激励；

增进团结，加强同事情谊；

加强与客户的联系；

做出更明智的决策；

带来更扁平的组织；

创造优于平均的回报率。

通过组织的重塑、工作环境的重塑，企业能解锁每个员工的创造力，让他们感到自豪、热情、用熟稔的专业能力创造出非凡的业绩，无论这些企业是不是初创企业。