正如约恩?克努德斯托普所说,员工参与度是企业奖励系统的基础,而顾客的忠诚度给了乐高为家庭数代人服务的机会。在绝地反攻之前,他承认,乐高将顾客的忠诚视为理所当然的事情,结果把自己的品牌稀释得越来越薄弱。最终的结果证明,乐高服装是个糟糕的点子。

他是第一个来自乐高创始人克尔克·克里斯蒂安森(Ole Kirk Christiansen)家族之外的CEO,如今打造了一个崭新的伞式联盟组织——乐高品牌集团,旨在保护和拓展自身品牌。因此,早年间克努德斯托普专注于撤回全面铺开的乐高品牌,而如今的他却将把握品牌的拓展。

克努德斯托普最近与波士顿咨询的资深合伙人格兰特·佛里兰德(Grant Freeland)进行了一番畅谈。以下内容摘录于两人的对话。

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Q:非常感谢你今天能接受我的采访,这简直太棒了。昨晚我还跟远在澳大利亚的兄弟说起这事。他今年58岁了,但还在自家阁楼里保留着50年前我们一起玩过的乐高玩具箱,他说等自己有了孙子孙女后还可以继续跟他们一起玩。这种忠于乐高的情怀常见吗?

克努德斯托普:非常常见。当然,1958年生产的每一块乐高积木与全球任何地方、任何时间出产的乐高积木都匹配,如今我们每年会生产超过700亿块积木。因此,玩乐高的平台是巨大且广阔的。

Q:你帮助乐高集团在过去十年或更长时间内实现了惊人的成长。你曾有过哪些举措来促进这种成长?

克努德斯托普:首先也是最重要的一点,乐高以前步履维艰是因为它同时做了太多的事情,失去了重点和核心——以及与核心相关的能力。

哪些是乐高比其他公司做得更好的?其实最终总结下来也不过几点而已,比如创造了这种独特的材料,连接在一起时如同有胶水一般,拆分起来却又很容易;还有就是打造你和你兄弟所谈到的忠诚度。其实,关注乐高品牌和乐高积木的群体是非常庞大的,令人赞叹,可惜我们以前没能好好把握和滋养它。于是,这些成为了我们起步的重点关注领域,也自此带领我们迈向了长达十年的迅速成长的旅程。

Q:在乐高成长的同时,数码设备和智能手机开始登场。你是如何将实体的积木和新技术结合起来的呢?

克努德斯托普:这其实并不是什么新鲜的事物,它们已经持续存在几十年了。早在20世纪90年代,电子游戏就给传统的玩具市场带来了巨大的冲击。从我们的角度来看,这是另外一种吸引孩子们的方式。我们也正在与合作伙伴开发电子游戏,事实上,我们是世界上第二大针对有孩子的家庭的游戏品牌。我们有丰富多彩的内容,还有电视连续剧,这些在网上都有;YouTube就是一个主要的渠道。这是一个方面。

当然,另一个方面就是向在线贸易以及企业系统数字化的整体转型。所有的这一切都是为了将乐高集团打造为一个数字化企业,这最终成为了我们的一个巨大的优势。

Q:关于乐高的国际市场,我相信亚洲对你来说非常重要。那你在营销和推广乐高的时候有明显的差别吗?

克努德斯托普:我想乐高可以被称为能够跨越时间,同时非常具有普世性的一个品牌。你把乐高积木放在中国孩子、阿富汗孩子、南非孩子、美国孩子或者德国孩子手中,玩法是不变的,理念也是不变的。

每个人都有创新的冲动和渴望,有制作物品的欲望。当你创造出一些独特的、个性化的东西时,那感觉是非常美妙的,令人兴奋和激动。一种骄傲感会油然而生,因为你完成了一件创造。你可以展示给其他人。你能够感觉到一种内在的满足感,这是无论身处何种文化的人都会有的感触。

Q:我们再来聊一聊企业这方面。随着你们的成长,你是如何避免企业内部复杂性的滋长?如何令内部体制不那么官僚化?

克努德斯托普:我们尝试用一种不常见的组织方式,基本上是一个循环架构。我们没有传统的执行委员会,我每个月会与大约20名高级副总裁开会。这种扁平的管理架构让我可以触及一线的运营业务,同时,在统一的执行问题上,比如财务预期和目标、需求规划、供应能力以及重点需要关注的客户,各个部门的领导者也能确保行动一致。

这些类型的经营问题可以在核心集团内得到解决。让25个人聚在一间会议里或者视频会议的确是件不容易的事,但如果你能很好地把握内容和过程,就可以获得巨大的速度优势。

Q:我听你说过文化是非常重要的。你认为企业文化中最特别之处是什么?你是如何在全球范围内传播的?

克努德斯托普:作为一个家族企业,我们的老板一直强调我们是为孩子们服务的。我们的存在是为了开发孩子们,给他们最好的,我们想要成为一个不可取代,同时也是令人无法抗拒的儿童品牌。我们想要成为孩子们心愿单上的第一位,他们能够热切提起的话题。我们通过净推荐值(Net Promoter)对此进行衡量。随后我们还会测量为顾客和供应商创造的价值。

我们确实想要确保能够为消费者和一起合作的供应商创造价值。然后,我们会测量员工参与度,这其实是我们奖励制度的基础。我们也会对财务价值进行奖励,但我们将财务价值的创造视为受孩子们强烈推荐、为商业伙伴创造较高的价值以及拥有具有创造性和高参与度员工的结果。如果有了这三样法宝,我们每天都可以获得利润。

Q:你曾说过一句非常有趣的话,我想确认一下我是否理解正确:“失败无需责备。没能帮助他人或者寻求帮助才会被责备。”你是如何在追求业绩的企业文化下贯彻这句话的呢?

克努德斯托普:我在努力打造的文化就是每年当我们庆祝又突破了一个营销记录时,我可以站在啤酒箱上说:“我要感谢你们,因为你们自发地做了我从没要求你们去做的事情!”我不想控制别人。我想要创造氛围。我想要塑造清晰的文化和战略选择,但之后,我希望人们能够给我带来惊喜。我不想让公司成为人们依令行事的地方,因为这会扼杀人们的创意,制造恐惧。

Q:乐高面临的最大挑战是什么?

克努德斯托普:我们看到一些市场变得非常不稳定——特别是新兴市场。我们也看到政治局势风云变化,越来越不可测。而且,更严峻的保护主义已经成为趋势,这对我们来说是新的挑战,因为我们是一家从边境开放、贸易协定以及国际贸易总体发展中获益良多的企业。

我们生产的是人们可以终身保存的耐用品,但同时,我们产品的基本原料是石油,所以我们需要考虑到环境影响,承担相应的责任。

Q:你欣赏谁?

克努德斯托普:我在处理问题时经常会问自己:类似苹果或者黑莓这样的企业会如何考虑这件事;一家典型的中国竞争对手会如何考虑这件事?

Q:你担任CEO长达12年。结合你的体会,对即将踏上这一旅程的人,你最想建议他们的是哪几点?

克努德斯托普:你真的需要认真思考一些简单的问题,比如:你们企业的立身之本是什么?你们存在的最强有力的理由是什么?当然,最终你会得出一些非常有意义,同时也是非常独特,可以为其他人创造价值的结论。

我们的经营理念或者信条是什么?我如何才能将一些关于战略和行动方式的信息传达给整个企业,使我可以放权和分权?只有在具体的市场、在与顾客的交流中才能打赢商战,而不是CEO的办公室里。