搜索 | 会员  
当我们做企业文化时,究竟要做什么?
来源: 华夏基石管理评论   作者:宋杼宸  日期:2017-3-27  类别:人力资源  主题:企业文化  编辑:Randolph
当我们做企业文化时究竟要做什么?

“我做一个文化咨询项目,究竟能给企业带来什么?”

相信这是很多老板要问的一个问题,也是咨询师们的“终极命题”——我所有的工作究竟能为企业带去什么?

以我的了解,企业文化建设在我国大致走过了三个阶段:

第一个阶段,见山是山。20世纪90年代中期,文化建设项目就是帮企业写文化诊断报告,梳理、整理企业文化现状,拟定文化大纲,重点就是设计理念和立体宣贯平台。结果大家也知道,往往是“半截子工程”,甚至是“墙面工程”。

第二个阶段,见山不是山,重点做的一是“外化于行”,就是怎么把价值观和行为改进融合在一起;二是“固化于制”,即价值观与制度建设,包括审计和制度创新。到这时,也解决不了企业问我们的问题。

第三个阶段,见山又是山。经过前两个阶段,这个时侯企业家和咨询师都开始反思,究竟什么才是企业文化的本质。我认为,企业文化的本质是企业家及其高管团队对企业未来发展的系统思考。因此,这个时候做企业文化,一是帮助企业完成对企业的深度理解和系统思考,把企业家心里的东西挖出来,把潜藏在企业日常行为背后的东西挖出来,所以你看;二是基于价值观做企业的顶层设计,找到让经营管理有效的切入点。

现在应该说,企业文化的建设和管理普遍已经发展到第三阶段了,企业做一个文化项目,大多不再是简单拟一个文化大纲的需求,而是请专业人士来和企业家、管理团队一起完成关于企业如何持续发展的系统思考,关于企业的生存空间、生存意义和责任、企业的发展方向、目标和愿景等。

比如房地产公司,在这么多房地产公司里面,你的特色是什么,你的差异化竞争力怎么体现?这些是企业高管层要思考的问题。这个过程就是完成企业系统思考、统一高管层思想的过程。任正非在评价《华为基本法》时说,基本法最大的意义在于在制定的过程中,找到了华为的方向目标,统一了大家的思想。

接下来就是顶层设计,解决“事业、组织和人”这三个基本命题。使命、愿景、战略,是“事业”的组成部分。架构、治理结构、经营原则、组织管理、组织流程等是“组织”的内涵,要解决的问题是:组织如何匹配事业。人的问题,从人力资源管理到价值评价、价值创造、价值分配。事业、组织和人这三个层面构成企业的“顶层设计”。所以什么叫顶层设计?就是“以核心价值观为核心的事业、人和组织的一个综合体”。把这个弄清楚后,文化落地就可能再局限于行为改进、宣贯等,而是结合企业目前最需要解决的问题,创造实实在在的绩效。

基于价值观的管理优化,重点要抓什么?

此时,企业文化其实已经不再是文化建设的概念,而是价值观管理的系统设计,包括:一,价值观整合,不同的业务形态,新老旧人,在这个企业里要遵循同一个价值观。二,价值观与行为的匹配,组织行为和个人行为如何匹配价值观。第三,价值观与制度匹配。第四,价值观与管理匹配,领导力和管理能力的提升。

在伊利,价值观行为改进和价值观考核就变成了实实在在的指标:一部分是约束和指导行为,提倡的行为和反对的行为,另一部分就是考核要求。所有的干部提升和奖励要看价值观行为考评结果,如果只是“合格”,当年取消奖励资格。

当然价值观管理不仅仅只有这两个方面,它还包括干部动态管理和员工激活。伊利把“自我批判”和“选拔淘汰”这两个机制建设作为干部动态管理的重点工作在推行。员工激活,则采用了“政委制建设”和“全面认可激励体系”,我们从这三个方面在伊利推行,目前来看,效果还是很明显的。

 “全面认可激励体系”是华夏基石的创造,我们把这个引入伊利后,把伊利原来就在做的荣誉体系,以及职位、薪酬、工资等涵盖进来,做了一个完整的“价值观全面认可激励体系”,伊利现在正在推行。这个体系的终极目的是激活员工,但在这当中要解决一个核心问题是,员工如何分享企业成长的成果?

还有“政委制”,伊利所推行的“政委制”跟阿里巴巴的政委制略有区别。因为我发现伊利有一个特点:很多“一把手“是从生产经销线上提上来的,他们做业务是好手,但是不会带团队。不会带团队怎么办?你就不要花时间补短板了,给你配一个政委,这两个合在一起1+1大于2,发挥团队领导力的作用。

价值观与管理的匹配在于组织优化,组织优化是落实价值观管理的另一个有效途径。在伊利,我们主要在推两大块内容:一个是合理化建议,一个是复盘。

为什么伊利要推这两个,因为伊利有一个做得特别好的,就是精细化管理。精细化管理做好得,它的执行力就非常好,但同时出现一个什么问题呢?团队里服从大于执行。团队里领导一嗓子吼到底,员工都是服从性的执行而不是创造性的执行,开会时,员工基本上不发声,管理者也很少发声,为什么团队变成一个人说了算?鉴于这种情况,我们推荐借鉴华为的“合理化建议委员会”和“蓝军部”制度,如何激发员工主动提升,创造性的执行,把这项工作当作管理优化的一个工作来做。

可能企业也会说,基于价值观的管理优化,体系是很完备,但工作量太大了怎么办?也可以很简单,就是以点带面,做主题文化建设。比如我们为人保财险做的绩效主题文化建设项目。其董事长刚上任时,销售额是800亿元,他上来就抓绩效文化建设,做到第四年,销售额已经达到1800亿元。整个公司上下全部在做绩效文化,但是它的机制、组织、平台、流程等全部在随之变化,而不只是简单的一个运动式的行为改变。

总之,经过这么多年的企业文化项目实践,我有两个认识:

一,从文化建设到基于价值观的文化管理,是新商业文明下企业文化取得成效的必由之路。文化建设一定找到一个抓手,文化建设一定与经营管理相结合。一切不以绩效为指向的文化建设都是伪文化,一切不以战略导向为支撑的文化建设都是伪文化。

二,基于价值观的文化管理要抓住三个关键点:一是以提升管理效率为主线,二是有效激活人,这是文化问题也是组织问题,我们以系统优化为目的,从人的激活到组织优化,直到打造出一个优秀的团队,三是优化和提升整个组织的效能。

还有一个结论,是我特别想再次强调的,也是华夏基石一直在强调的:管理就是实践,实践就是最伟大的老师。基于价值观的文化管理,从理论层面上来说并没有多少创新,它就是基于管理的基本结构、基本逻辑的实践。这就是我们说走到现在,“见山又是山”的原因。文化建设和价值观管理也没有放之四海而皆准的准则,它要真正为企业带去改变,一定是动态的,一定是个性化的,一定是来自企业老老实实、持之以恒的实践。

文化建设和文化管理的不同

企业的文化建设和文化管理,从根本上来说,前者是企业文化自身建设的范畴,后者是企业管理的范畴。两者在范围、深度和强度上有很大的区别。

1.范围上,文化建设主要涉及文化传统、文化实态(CI用语)、文化策划设计、文化体系、文化理念、企业精神、行为规范、文化发展纲要、文化灌输、文化传播、文化认同、文化落地。它基本有着自己的一套运作套路,这些套路延续了企业形象识别系统(CIS)策划基本思路,并借鉴和采用了思想政治建设的一些模式。所以一般企业文化建设的语言都比较空泛,管理的语言少而又少。

企业文化管理突出的是“管理”,是基于管理学、组织行为学的一种管理方法。是在企业文化的引领下,匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块的。它涵盖了企业文化建设的内容。

2.深度上,文化建设很难深入去探究企业经营管理的内在逻辑,也就很难与管理融合,融化到组织的机理里,并转化为实实在在的绩效。它更多是一种从上到下的“宣贯”手段,是为了取得“文化认知率”和“文化认同率”。而企业文化管理本身就是管理的系统化,而不只是把文化作为一种管理手段。比如,基于价值观的文化管理首先要探求企业的发展基因,探求企业发展现有动力,探求企业的未来发展动因,最后全面探究企业的本原。直接改变和提升管理者的变革适应性和管理胜任能力,提升企业解决关键问题的能力和效率。

3.强度上,文化建设一般会关注认知度和认同度的考评,而没有办法关注“融合”和“转化”的问题,所以无法引领企业的系统变革。而文化管理在清晰确立组织运行的价值核心、强烈传达新的文化信号之后,直接从企业最关键的问题着手,展开架构、人力、流程等各个关键环节的调整,强化动力,消弭阻力,纲举目张地引动组织的系统变革,如GE的“换铁轨”、“数一数二”(变革企业的软件以带动硬件的整合)、IBM的“让大象跳舞”,不仅旗帜鲜明,而且对每个员工的影响深刻并深远。

所以企业文化落地,要走出单纯只抓文化建设的误区,应该从企业最关注的绩效和管理问题着手,“小题大做”,将问题和问题背后的文化归因找准,有的放矢去抓去管,才能取得实效。


德仔网尊重行业规范,每篇文章都注明有明确的作者和来源;德仔网的原创文章,请转载时务必注明文章作者和来源:德仔网;
头条那些事
大家在关注
广告那些事
我们的推荐
也许感兴趣的
干货