当客户在评估产品或服务的时候，他们会权衡感知价值与实际价格。市场营销人员通常将大部分时间和精力投入于价格管理，因为提高价格可以立即增长利润。
这其实很简单：定价通常包括管理相对较少的数字，定价分析和策略亦发展迅速。然而，消费者真正看重的东西却难以确定并相当复杂。
团队如何能有力管理价值，或制定更多方法来传递价值？无论是功能性（节省时间、降低成本）还是情感性（减少焦虑、提供娱乐）的离散选择分析，模拟对产品特征、定价和其他组件的不同组合的需求以及类似的研究技术，都是强大而有用的工具。它们旨在测试消费者对预设价值概念的反应，而管理者习惯用于判断概念，提出新的概念，这意味着，我们需要用它们预测还有什么是有价值的要素。
当然，一项特定产品或服务所蕴含价值的数量和性质，总是由旁观者来评判的。 然而，通用价值模型的确存在，它们为企业创造机会，以提高其当前市场表现或进入新市场。 一个严格的消费者价值模型，指引公司提出一套产品和服务的新价值组合。 我们的分析表明，正确组合可以带来更高的客户忠诚度、消费者更高的尝试意愿以及更持久的收入增长。
我们确定了30个“价值的要素”，这些要素分为四个类别：功能、情感、生活变化和社会影响。
在我们的研究中，不接受消费者对于某种产品属性发出个人宣言的判断。取而代之，我们探索什么是这个宣言背后的原因。 例如，当有人说她的银行“便捷”，它的价值便是从功能要素“节约时间（saves time）、避免麻烦（avoid hassle）、简化 （simplifies）、省力（reduce effort）”的组合中所衍生的。
而当拥有一个售价10000美元莱卡相机的人，在谈论其产品质量和拍摄效果时，产品潜在的生活变化要素就是“自我实现（self-actualization）”——因为拥有了被各大著名摄影师们所御用了近一个世纪的照相机，消费者以此产生的自豪感。
为企业客户研究和观察消费者近三十年的经验，使我们能够识别这30个基本特征，它们来自于数十个定量和定性的客户研究。许多研究涉及到众所周知的“梯级”采访技术，它探索消费者的初级偏好以确定背后的驱动因素。
我们的模型追溯到心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Harold Maslow）的“需求层次”理论，这一理论在1943年首次提出。随后，布鲁克林学院的一名教师马斯洛认为，人类行为源自一种满足需求的天生渴望，从非常基本的需求（安全，温暖，食物，休息）到复杂的需求（自尊，利他主义）。
今天，几乎所有营销人员都熟悉马斯洛的层次结构，而价值要素延伸了这一见解，将重点放在消费者，描述消费者与产品和服务相关行为。
简要比较马斯洛思想与我们的模型会有所帮助。营销人员所看到的层次结构形成一个金字塔（虽然后来发现是一个传译员，而不是马斯洛自己用这种方式表达他的理论）。 金字塔的底部是“生理和安全”的需要，而顶端则是“自我实现和自我超越”。普遍的假设是人们满足了低层次的需求后，才会追求更高层次的需求。马斯洛本人修正了这一观点，意识到可以存在许多需求实现的模式。例如，攀岩者在数千英尺的无人地区中满足了自我实现需求，而忽略了基本的安全需要。
类似地，价值金字塔的要素是启发式模型——侧重实践，而非理论上的完美，其中最强大的价值要素在顶端。为了能够提供这些高阶要素，公司必须至少提供一些特定产品类别所需的基本功能要素。但是，今天成功的产品和服务中存在许多要素的组合。
这些要素大多数已经存在了几个世纪，可能更长——尽管它们的表现随着时间的推移而发生了改变。 “联系（connect）”最初由信使徒步提供消息，随后便有了Pony Express、电报、电话、互联网、电子邮件、Instagram、Twitter等社交媒体网站这些新形式出现。
要素的相关性因行业、文化和人口统计而异。 例如，“怀旧（nostalgia）”或“整合（integrate）”可能对发展中国家的农民无意义，而“降低风险（reduces risk）” 和“赚取资金（makes money）”却对他们至关重要。 同样，纵观历史，“自我实现 （self-actualization）”对于大多数消费者遥不可及，因为他们专注于生存（即使他们通过精神或世俗追求自我实现）。 但是任何节省时间，减少投入或降低成本的要素都是有价值的。
为了验证价值要素是否与公司绩效，特别是公司的客户关系和收入增长的关系性，我们与Research Now（一家在线抽样和数据收集公司）合作，调查了超过10000名美国消费者对于近几年50家美国公司的看法。
每个受访者在每个要素上，使用0-10范围内的分数，来评价一家他们在过去六个月购买产品或享受服务的公司。当公司拥有诸如保险或银行业等主要品牌部门时，我们同消费者进行了聚焦于这些部门的访谈。之后我们考察了这些排名之间的关系、每个公司的净推荐值（NPS）——一个广泛使用的客户忠诚度和倡导度量指标，以及公司最近的收入增长。
我们的第一个假设是，在多个价值要素上表现良好的公司，将比其他公司拥有更多的忠诚客户。 调查结果证明，至少50％的受访者在四个或更多要素上给出高分（定义为8或以上）的公司（例如苹果，三星，美国，TOMS和亚马逊）所对应的NPS数值平均是只有一项高分的公司的三倍，是没有任何高分的公司的20倍。
尽管尝试将30个要素都注入产品或服务，显然不切实际，即使像苹果（我们研究中表现最好的公司之一），在30个要素中也只有11个要素得分很高。但是正如我们将要说明的那样，企业必须从战略角度选择其关键要素。
我们的第二个假设是，在多个要素上做得很好的公司，将比其他公司以更快的速度实现收入增长。多要素的强劲表现，确实与更高和更持续的收入增长密切相关，在四个或者更多要素上获得高分的公司，比只在一项上获得高分的公司多四倍甚至更高的收入。高分的公司了解他们如何该与竞争对手较量，并有条不紊地选择新要素来传递公司的价值（尽管大多数公司并没有使用我们的具体框架）。
接下来，我们探讨了纯数字化零售商，是否可以利用价值要素大幅增长市场份额，这也同样得到了经验证实。
例如，亚马逊在八个主要的功能性要素上取得了高分，说明了增加核心产品价值的积极影响，它选择了与我们的模型密切对应的产品功能。例如，在2005年亚马逊刚创建时，该公司最初专注于“降低成本（reduces cost）” ，并通过消费者每年花费79美元，即可无限制两天内送货来提供节省时间要素。然后它扩大Prime服务到流媒体（ “提供渠道渠道和“乐趣/娱乐” ）以及亚马逊服务器上的无限照片储存（ “降低风险”）。
每个新要素吸引了大批消费者，并使得亚马逊的服务价值远远高于商品。 Prime服务已经渗透了美国近40％的零售市场，而亚马逊也成为了消费者价值的巨头，这使得公司在2015年，将Prime的年费提高到99美元——按任何标准来看这都是大幅提价。
为了帮助企业更直接地思考管理等式的价值一端，我们计划了解要素如何转化为出色的商业表现。
在所有我们研究的行业中，感知到的“质量”对顾客的影响，比其他任何要素都要重要。 产品和服务必须达到一定的最低水平，没有其他因素可以弥补这一差距。
在品质之后的关键要素取决于行业。 在食品和饮料行业， “感官吸引”毫无疑问地紧随其后。 在银行业，“提供渠道”和“财富传承” （为下一代准备的某一个很好的投资）是重要要素。智能手机的广泛吸引力取决于它们如何提供多种要素，包括省力（reduces effort,）、省时（saves time）、连接（connects）、整合 （integrates）、丰富性（variety）、有趣/娱乐（fun/entertainment）、提供渠道 （provides access）、以及组织（organizes）。智能手机的制造商——苹果，三星和LG——在所有被研究的公司中，都获得了最高的评级。
客户对产品的重视程度因行业而异。以下是影响10种行业忠诚度的前五大因素。
精心设计的在线业务，使许多消费者互动更容易也更方便。 因而许多数字公司靠着在“节省时间”和“避免麻烦”要素上的表现脱颖而出。
例如，Zappos在这两个要素和其他几个要素上的得分，是传统服装竞争对手的两倍。总体而言，它在八大要素取得了高分，远远领先于传统零售商。 Netflix在“降低成本（reduces cost）”，“治疗价值（therapeutic value）”和“怀旧 （nostalgia）”的得分，是传统电视服务提供商的三倍以上。Netflix在“多样性 （variety）”的得分也比其他媒体供应商更高，这说明了，它是如何在没有任何客观证据情况下，有效地说服了客户它能提供更多使用价值。
全渠道零售商赢得了一些情感性和生活性要素。 例如，他们在“标识价值（badge value）”、“吸引力（attractiveness）”、“附属关系（affiliation）”、“归属感 （belonging）”这些要素的得分是在线零售商的两倍。 从商店员工获得过帮助的消费者对这些零售商的评级更高；事实上，情感性要素可能有助于一些基于实体商店的零售商保持业务。
此外，情感性因素高的公司，平均比仅在功能要素上有高分的公司，有更高的净推荐值。 这一发现与以前的分析一致，表明数字技术改变了实体业务而不是消灭它们。
数字化和实体业务的融合证明比任何一个单要素更强大， 这也解释了为什么E*TRADE会投资于实体商店，以及为什么像Warby Parker和Bonobos这样的电商开设实体店。这些模式表明通过提供各种价值要素，有很多方法可以获得成功。
亚马逊在大众市场扩大了功能性元素，苹果在金字塔上的11个要素表现卓越，有几个更是遥遥领先，这使得公司收取价格溢价。TOMS在四个要素上获得高分，其中之一是“自我超越（self-transcendence）”，是因为每当消费者购买一双鞋的时候，该公司就会赠送一双鞋给有需要的人，这吸引了一群关心慈善捐赠的消费者。
这些模式本身是有趣的，它们说明了一些公司如何在其行业中引导变革。 然而最终，这些要素必须证明其在解决商业挑战，特别是增加收入的作用。 公司可以改善形成核心价值的要素，从而帮助它们从竞争中脱颖而出，更好地满足客户的需求。他们也可以明智地添加要素来增加价值，而无需更改其产品或服务。
许多公司已经开始在员工中灌输“追求价值”的心态，通过几种方法来实践我们的理念。虽然许多成功的企业家本能地找到了提供价值的方法来作为创新的一部分，但随着公司的发展，这会变得越来越困难。
价值要素模型最广泛的商业潜力，在于开发新的价值类型。 当组织利用当前的能力进行一项合理的投资，当价值要素与公司品牌一致时候，这样的增加对于组织传递价值最有意义。
有时选择一个额外的要素相当简单：Acronis和其他软件提供商通过新增云备份和存储服务，以加强他们“降低风险（reduces risk）” 的品牌承诺。云备份涉及到的另一个关键要素是“提供渠道（provides access）”，因为用户可以从任何计算机、平板电脑或连接到互联网的智能手机来获得他们的文件。
当公司的领导者认识到，价值要素是增长机会并使价值成为优先事项时，价值要素才是最有效的。它应该至少与成本管理、定价和客户忠诚度一样重要，公司可以在一些关键领域制定一个改进价值的制度。
我们的模型可以有助于将新产品的想法和要素，添加到现有产品。 例如，管理者可能会问：我们可以用新的方式与消费者产生联系吗？ 我们的客户可以从与其他应用软件的集成中获益吗？我们可以为服务增加健康价值吗？
价格
管理者通常将定价视为需求管理中最重要的杠杆之一，因为当需求不变时，更高的价格会直接产生利润。但更高的价格也改变了消费者价值等式，所以关于提高价格的任何讨论都应该考虑增加价值要素。 回想一下前文提到的亚马逊的价值增加，是如何随着时间的推移促进价格上涨的案例。
大多数公司都有一种将客户细分为人口或行为群体的正式方法，这给公司提供了机会以分析每个群体的价值理念，开发提供对应要素的产品和服务。
每当有机会改善价值时，管理者都应该开始对现有客户进行调查，以了解公司在哪些地方可以进一步（或不改善）提供价值。调查应涵盖产品和品牌，因为对于这两者的调查可能产生不同的见解。 例如，产品本身可能提供大量的价值，然而客户难以获得服务或技术支持。
价值要素也具有组织维度：公司中的某些人应该负责思考、管理和监控价值。Netflix的一个付费电视执行官告诉我们：“我有很多人从事产品特征和服务改进，但是我并没有相应的人真正考虑消费者的整个价值理念。”
价值的概念仍然植根于心理学，但价值要素可以揭开其神秘的面纱。 亚伯拉罕·马斯洛强调心理学的大胆、自信、积极的潜力。这些要素可以帮助管理者创造性地为其品牌、产品和服务增加价值，从而获得消费者——这是价值的真正意义。
（本文由慎思行编译。）
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