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从韦尔奇到伊梅尔特时代,GE发生了怎样的变化?
来源: 经理人分享   作者:钱丽娜  日期:2017-6-28  类别:商学院  主题:案例  编辑:凡若尘曦
领导者的包容性和不拘一格选人才的方法为GE带来的是全新的理念和新生的力量,让每一任CEO都能贴合时代的发展需要。比较韦尔奇和伊梅尔特时代的领导力发展体系,从中亦可看出许多有益的变化。

自“全球第一CEO”杰克·韦尔奇缔造了GE的奇迹以来,谁能担任GE的掌舵人一直备受关注,继任者必须拥有非凡的才智,经过极为严苛的考核后才能站在金字塔尖。

现年55岁的弗兰纳里于1987年加入GE开始了他的职业生涯,当时他负责杠杆收购项目的风险评估。1990年代他主要负责企业重组工作,当时他就以出色的谈判技巧以及善于提升公司运营给人留下了深刻的印象。1997年他被派到阿根廷负责GE在南美洲的股权业务,以及GE金融集团在阿根廷和智利的业务运营。

2002年,弗兰纳里被委以重任,出任当时运营出现困难的GE股权业务总裁兼首席执行官。2005年他在亚洲负责领导GE金融亚太区业务,在他的管理下,日本的营收增长了100%、韩国增长30%、澳大利亚增长25%。2009年,他搬到印度,负责领导公司在该国业务。在印度期间,弗兰纳里改进了领导团队,培养了专注于工业领域业务的企业文化氛围,并在2011年将公司的工业销售额提升了50%。2013年,他担任GE总公司的业务发展负责人,专注于资本运作,负责收购了阿尔斯通集团,成就了公司历史上最大的一笔收购项目。他还曾负责领导过缩减GE金融集团业务、拆分Synchrony金融公司上市以及出售GE家电业务等关键项目。

自从2014年加入GE医疗集团以来,弗兰纳里成功实现了集团业务转型,2016年业务运营收入增长达到了5%,而公司平均为1%,利润提高了100基点。他奠定了业务集团以核心影像技术为主导的成功地位,开创了数字平台以及解决方案、通过生物工艺解决方案拓展生命科学业务,并为细胞治疗系统业务增加了关键技术。他还负责主导发布了可持续医疗解决方案,为新兴市场的医疗供应商带来了颠覆性的医疗解决方案。

杰夫·伊梅尔特表示:“约翰是领导当今GE的正确人选。他将会赢得投资者、客户以及团队的信任。”

显然,弗兰纳里在逆境中扭转乾坤的能力以及提升业务的能力得到了董事会的肯定。副董事长的人选是原首席财务官杰夫·伯恩斯坦(Jeff Bornstein),其在削减成本和提高盈利质量方面颇有建树。两者在高增长和削减成本上的能力组合显然是受到了资本市场的关注。

从杰克·韦尔奇时代到伊梅尔特时代,GE发生了怎样的变化

截至目前,伊梅尔特任期接近16年,是GE公司历史上第九任董事长。其前任杰克·韦尔奇在任20年,被誉为“全球第一CEO”。

1981年,年仅45岁的韦尔奇成为该公司历史上最年轻的董事长兼CEO。在他的领导下,通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元,也从全美上市公司盈利能力排名第十位发展成当时位列全球第一的世界级大公司。

2014年,GE中国研究中心总裁陈向力博士提到两任领导风格迥异。杰克咄咄逼人的个性实现了GE在本行业里必须是世界第一第二的换血改造,但是在选择继任者时,他却选择了富有亲和力的伊梅尔特,而后者凭借其全球化的视野和前瞻性的思维将GE带向了一个创新的时代。

伊梅尔特上任后,GE的管理风格也随之发生变化。

在杰克时代,不是Jack Way(杰克的方式),就是Highway(走人),而伊梅尔特则逐渐调整与技术不相关的公司,除了继续深化杰克的全球化和六西格玛,还强调多元化之下的包容,允许各种行事风格,不看过程只看结果。这给了全球各公司更大的自由决策空间。

杰克时代GE约70%的收入来自美国,而伊梅尔特时代,截至2016年,GE超过60%的订单来自于全球市场,全球增长每年达到5%~10%,85%的飞机发动机以及燃气轮机销往海外。伊梅尔特曾把GE副董事长派到中国香港,放在第一线指挥发展中国家的业务,这一做法在其他公司非常鲜见。

无独有偶,杰克的前任雷吉·琼斯也与杰克的风格截然不同,在12个接班候选人中却偏偏挑中了杰克。

领导者的包容性和不拘一格选人才的方法为GE带来的是全新的理念和新生的力量,让每一任CEO都能贴合时代的发展需要。

比较韦尔奇和伊梅尔特时代的领导力发展体系,从中亦可看出许多有益的变化。

韦尔奇时代,GE对员工的期望是四个E、五个领导力要求和六点规则

韦尔奇在挑选领导者时明确提出四个“E”的目标,确保领导人符合这个框架。即Energy(充满能量),Energize(激励他人),Edge(胆识和决断),执行力(Execute)。

五个领导力要求包括变革组织,开发全球的产品和服务战略,发展战略联盟,全球协调和整合以及全球化配置人员和开发人才。

六点规则涵盖(1)掌握自己的命运,(2)解决目前的难题,(3)学会尊重而非简单的认真,(4)学会领导而非简单的管理,(5)在被迫变革现状之前进行变革,(6)在拥有竞争优势之后才开始竞争。

韦尔奇提出这些要求是基于美国上世纪80年代的时代特征,高通胀、高失业、经济疲软,在公司一系列的重组中,韦尔奇在第一个10年做了超过200项的业务整合,带来110亿美元的收入,用这些现金韦尔奇做了370多项并购,涉及无线电、照明、再保险、医学成像领域。重组的过程体现了创造性的摧毁和数一数二的原则。整个业务集团由14个减为12个,组织层级由9层缩减为4层,人员从40万缩减为30万,韦尔奇本人也赢得了“中子弹杰克”的称号。

进入1990年代,基于本土变革打下的良好基础GE驶入国际化的车道,杰克对领导者提出的五点要求正是体现了公司的业务发展需求,通过“变革组织”一条中创造性的摧毁和重建组织,他将公司规模从250亿美元提升到上千亿美元,来自美国本土的收入占到70%,海外收入占30%。

伊梅尔特时代的“5+1成长型价值观”

2001年,伊梅尔特接任董事长之后,他的要求是绩效标准应尽可能地简化,落实到个人形成责任制。由此形成“5+1成长型价值观”。以恪守诚信、刚直不阿为基础,五大成长型价值观包括专注外部、清晰思维、富于想象充满魅力、包容大度、独具所长。又经过10余年的发展,GE的公司规模提升至1500亿美元,海外业务收入占到60%。

但是公司在发展的同时面临越来越多的未知挑战,伊梅尔特不得不重新思考韦尔奇时代“我们带来美好生活”的口号。在一场内外部的头脑风暴之后,人们发现想像力是GE不变的核心,面对不确定性的技术和快速发展的市场,唯有想像力才能解决未来的挑战,与客户共赢。于是2003年,GE的口号正式变更为“梦想启动未来”。

围绕想像力,GE先后推出绿色创想(Ecomagination)和健康创想(Healthymagination),还提出工业互联网,用想象来解决更多的未知,成长型价值观亦成为引导员工发展、培养未来富有想像力的领导者的基石。

2012年GE提出工业互联网的概念,要将GE在工业领域的领先技术设备硬件优势和领先的远程数据分析软件优势发挥到全球的工业市场,杰夫·伊梅尔特又明确地提出了一个想法:就是将GE公司从一个工业公司转变成工业和软件能力兼具的公司。GE在业务定位上不再仅仅是卖产品,而是是产品+解决方案的打包出售。

伊梅尔特的数字化变革

2015年10月,GE正式成立数字集团。11月,收购阿尔斯通获批,成为GE130年以来最大的收购案。与此同时,GE正在着手去金融化的工作,准备到2018年将把金融业务利润占比削减至10%。

这三件事将深深印刻在GE的发展中,标志着这家130年历史的工业公司从此迈开了向数字化工业公司转型的步伐。

从杰克·韦尔奇时代的多元化,到伊梅尔特时代早期的全球化,再步入伊梅尔特2.0时代的数字化,GE每一个阶段的商业发展目标皆清晰有序。

与此相对应的是GE价值观和领导力的升级,它成为每一次转型的动力系统,驾驭着这艘承载30万人的航母在全球175个国家顺利前行。

GE是少数几家公司对价值观的探索长达60年的企业,目的很清楚,旨在通过价值观来统一全球员工的思想,以便在同一个语境之下步调一致地帮助公司达成业绩。

早在上世纪50年代,GE即提出“立志成为良好的企业公民”的企业价值观。韦尔奇时代为了实现卓越运营的目标,公司提出“4E1P”的价值观,强调激发员工的能力。当进入伊梅尔特的全球化时代时,公司转向“增长型价值观”,将企业由关注自我引向关注外部。

“过往的三年,GE开始着手精减变革(simplification)”GE大中华首席学习官兼人才发展官谭亮在一次《商学院》杂志的专访中说,“这是GE为走数字工业化而做的战略铺垫。”

2014年,针对这一数字化转型,GE在全球推出全新一代的价值观——“GE信念(GE Beliefs)”。“GE信念”的关键词是客户导向、速度、精益和学习,以此实现在未知且多变的互联网时代的快速行进。为了便于本地员工理解最新的公司价值观,公司还特别以中国传统文化中三字经的形式来进行诠释,首次把全球化的价值观用本土化的文化来进行表达。

GE三代价值观演变

GE如今的组织架构力争体现出以客户为中心的特征。

GE商店(GE Store)是整个架构的核心,GE数字集团、全球运营中心、研发以及全球增长组织是围绕GE商店的四根支柱。这是一个虚拟商店的概念,最早由杰克·韦尔奇提出,意在让集团成为一个整体,在全球范围交流知识、技术和工具,实现研发共享、服务共享。给客户的则是逛店的感觉,告诉客户有哪些技术,可以解决哪些问题。客户只需面对一个入口,背后是整合而成的30万员工和各业务集团的产品,形成完整而系统的解决方案。

从前端销售来看,此举将精减服务客户的流程,提升反应速度。而内部,GE商店的设立其实站在“一个GE”的角度,先进技术、材料、软件及分析可以在各个业务集团共享,服务模式可以在不同的业务集团共享,甚至一个国家和地区的能力也可以帮助GE其他国家和其他业务单元赢得订单。此举意在盘活沉淀的技术和人才,不再只为一个专一的单元和地区服务,以此实现更快的业务增长与更高的收益,最后达成的结果是,让GE整体比业务单元更有竞争力。GE全球高级副总裁、全球运营总裁费士蒙说,“服务共享模式将大幅简化和加速GE业务内部流程和业务间协作。”

伊梅尔特的成就

伊梅尔特虽然在股市上不能得到投资人的认可,但是他率领GE成功转型为更简单、更强大,在过去十年间大刀阔斧调整了公司的业务组合,成为更为专注的公司,并建立了以发电、航空、运输、医疗和油气为五大关键市场的数字工业组合。

自2015年以来,GE出售了GE金融2600亿美元的资产,进而收购了能源领域的领头羊阿尔斯通,宣布合并GE油气和油服巨头贝克休斯,同时还剥离了公司的传统业务部门GE家电、美国国家广播环球公司(NBC Universal)和塑料业务。

伊梅尔特在任职期间致力于重新树立公司基于技术创新的市场领导力,在诸多关键产业占据了不菲的份额,以及价值3200亿美元的积压订单。伊梅尔特是GE商店的总设计师,GE商店充分利用了GE的独特规模优势,在全球范围内贡献了近700亿美元的订单,同时还推动服务订单增长至超过550亿美元的水平。

伊梅尔特不仅领导GE进行了业务组合的转型,还带领公司平稳渡过了911恐怖袭击、养老金泡沫、金融危机和油价动荡等多场风波。

在他任职期间,GE的工业利润几乎实现了翻倍,每股收入上涨了约50%。伊梅尔特任职公司CEO期间,为投资者回馈了1430亿美元的分红,超过了公司过往历史时期分红数额的总和。

伊梅尔特将GE塑造成了一家面向未来的公司并极大地强化了公司的企业文化。如今,GE已经是工业互联网和增材制造这两大工业世界重大创新领域的领导者。同时,GE依然是培养领导者的顶尖公司。

而未来GE的新任领导人能否让公司走出一个漂亮的增长曲线,人们将拭目以待。


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