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张志东:谈谈互联网产品的老化
来源: 混沌大学   作者:张志东  日期:2017-9-25  类别:研发管理  主题:产品研发  编辑:Curitis
如果你给一家大型企业的各部门发一个调查问卷,问他们过去5年做了什么好产品,他们会为你列出一个巨长的清单,几个手掌都数不过来。但如果你问一个用户,你是否记得这家企业做过什么好产品,用

前不久,我看到Keso(IT评论人洪波)的一篇文章中说: “你觉得最好的时候,可能恰好是最危险的时候”。的确,一个产品或者一个公司,在获得成功之后,很容易陷入一个误区:

 

对自己产品老化的后知后觉

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上半年在青腾大学的交流里,我谈过大团队高举高打进军新领域的误区。 这次混沌创业营的交流,我想主要谈谈对产品老化的误区。

 

在讨论这个误区之前,先与大家切磋一下:究竟什么是好产品?

 

对这个问题,企业内部和外部的认知差距是非常大的。 如果你给一家大型企业的各部门发一个调查问卷,问他们过去5年做了什么好产品,他们会为你列出一个巨长的清单,几个手掌都数不过来。但如果你问一个用户,你是否记得这家企业做过什么好产品,用户的回答就屈指可数了。大量的产品都会随着时间被淡忘,关进历史的过去时。

 

我个人的定义,好产品是在一个历史时期,比较优雅地解决一个社会的痛点。


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这跟风口的概念不太一样,是优雅地解决问题,而不是靠过度地营销。


它是一个比较克制的东西,君子爱财,取之有道,而不是KPI最大化。好产品的价值, 并不是以收入的大小、企业市值的大小来衡量的,而是它是否能较好地解决社会的痛点。


好产品容易老化


做一个好产品很难,但开始偏离或者老化,却是很容易。


◆第一种:自我中心的膨胀

 

什么是“自我中心”?举个例子,电视机做到一定程度, 厂商就开始不甘心自己是一个屏幕,于是,他就在电视里面塞了一堆的智能化,要成为一个家庭的中心。

 

DVD机厂商也不甘寂寞, 在里头塞一个安卓进去,要成为一个连接中心。 连投影机也有这样的了。结果就是,桌面上是一堆要吃掉别人遥控器的遥控器。 老人家面对几个满是按钮的遥控器,都学不会如何开机看电视了 。

 

这种自我中心的扩展,每一个厂商都认为,他在给用户做更好的产品,但结果,却带来了更多的困扰。这其实是将企业的欲求替代了用户真正的需求。

 

◆第二种:KPI 的变形

 

KPI是一个很有用的工具,特别是对一个有规模的企业,但同时,它也是很容易让人迷失的工具。如果当一个产品的增长,当一个团队的兴奋,仅来自于KPI,来自上司压下来的层层压强,也许你的企业已经开始老了。

 

这说明团队的聪明智慧,已经不再关注用户的痛, 而是关注能否完成老板的预期。这样的团队,工作虽然很努力,但本质上是一个不快乐的团队。

 

当主将缺乏承担的时候,他最容易选择的做法,就是把KPI层层分解,老板给我的,我把它一除三,分成三个组,组长再把它一除二,再分下去。这种层层分解,也许就是企业在老化的迹象。 我相信,不快乐的团队是很难创造好的产品的。


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KPI这种自上而下的压力传递, 往往容易变形为各种打扰用户的“小聪明式”的运营透支 , 我称之为“勤奋的打扰” 。


在腾讯内部、业界同行,均见到不少这样的现象。多元业务的大型组织, 其内部的激励机制、组织边界矛盾、各种屁股脑袋的问题蛮多的, 大型组织要兼顾商业价值和产品价值的平衡, 也比小型组织更为困难。


关于避免产品老化的四点思考


那么,该如何避免企业老化?我有一些思考。

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第一,敬畏感,特别是创始人的敬畏感

 

一个企业是不是收入越多越好?

 

我的看法是,如果收入是来自于你的企业创造了比去年更好的社会价值,让社会某个东西解决得更好,那这样的收入,当然是越多越好。但是如果这个收入,只是来自于历史的优势惯性,来自于商业化地过度挖掘,这样的收入未必是好事儿。

 

举个例子,比如说一个味道很好的甜品店,顾客一天来吃一个甜品,你的生意很好。如果你再多一些硬营销,去诱导他一天吃几个甜品,你的收入会更多,但对用户的健康,并非是好事儿。


也就是说,在用户身上并不是赚越多钱越好。


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赚钱多,有时会容易让人高估自己,进而对变化的感知变得迟钝。事实上,在互联网世界,并不存在盛极一世的产品 。 即使你已经是行业中的第一名, 也只是说明你在同行中领先,你的颠覆者会来自于跨界的家伙。他们用的是另外一个维度,比你更符合世界变化的模式。

 

如果创始人能保持较好的敬畏感,比较早地发现危机,有助于企业争取再造的时间窗。

 

第二,可以说真话的文化

 

当一个大型的企业,缺乏说真话的文化之后,就容易出现一种集体盲区,让高层感觉自我良好,中层就开始不说真话,各种场合都是套话,做的事情都是层层分解KPI。基层忙得要死要活,但是一种不开心的忙碌。


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一个团队足够大之后,要能够继续说真话并不容易。


创始人需要带头说真话。 CEO要以身作则,要可以被同事挑战,这是一个带头示范。然后就是高管, 有的职业经理人会比较爱惜面子,但太爱惜面子,他带的团队就很难说真话。

 

员工对企业理念和团队的认同度,也特别重要的。如果员工对企业认同度很低的话, 对这个企业只是拿一份儿薪酬, 缺乏对企业对团队的认同和热情, 就很难说真话。

 

企业还需要有开放性的机制。你要有大家比较容易说话的平台,比如,在腾讯内部,有一个叫乐问的平台,类似知乎,可以匿名提问,但回答需要实名,同事们在上面很活跃,其理念就是鼓励说真话。

 

腾讯还有一个HR机制叫“活水”, 如果员工在这个部门干得不开心, 可以跟其他的部门双向选择。“活水” 实施几年来,在基层员工的流动上取得不错的成果。


但在资深的员工、管理者的双向选择上面, 鹅厂还缺乏好的平台支撑,还只是招聘邮件+单向的宣讲,效率不高,有待提升。能否有顺畅的人才双向选择机制,也是说真话的必要的基础。

 

说真话, 看起来简单,越大规模的企业就越难做到, Bug 会很多, 需要很多持续不断的努力,绝非易事。  

 

第三,要有能发光的带头人

 

如果企业遭遇艰难和路径分歧的时刻, 有没有能发光的产品人能够挺身而出、给团队带来信念,非常关键。

 

有本书叫《战争论》 ( 19世纪德国普鲁士的一位军事家的著作) 讲到将领的作用。在茫茫的黑暗中,能发出内在的微光。 这样的将领才有可能在挣扎期,带领企业建立新的方向、新的共识。

 

什么样的人是能发光的人?要能拿得起,放得下。


拿得起,是指这个人有这样的经验、资历,有对未来的洞见,团队信任他。


而放得下,就是指这个主将不那么在乎自己的面子, 他输得起,他对产品理念的追求,胜于取悦上司。


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在大型组织里, 要做到 “放得下”是比 “拿得起” 更为困难。在腾讯学院的时候,有些机会曾和一些产品老将有过交流, 有的人已有一定的财务自由度, 但还是 “放不下”, 或是放不下团队的荣辱得失,或是放不下个人失败的面子。 


在互联网行业, 如果产品主将 “放不下” , 即使他很努力、很投入的去完成业绩指标,他也很难 “发出光”, 很难帮助企业改变认知, 会耽误最宝贵的时间窗。

 

在任何企业,具有“放得下” 精神的主将,都是特别稀缺的。

 

第四,组织再造

 

组织再造是一个比较艰巨的事情,在红利期,很少有企业能够主动求变,既使到挣扎期,组织再造依然会有很多的阻力,各种既得利益的不愿意放弃,各种情绪,团队成员的各种不安。

 

在这里,我分享下腾讯过去经历过的两次组织再造。

 

?第一次,2005-2006年

 

腾讯1998年成立,2004年上市,2005、2006就遇到了一个大的瓶颈。之前很简单,腾讯的组织结构就是几个创始人,分管市场、研发、后勤、客服,头六年就这么过了。

 

但上市后,腾讯的组织就开始遇到麻烦。多业务之间的相互矛盾和对资源的争抢,使得组织已经不再适应多业务线。


于是,2005年-2006年,腾讯开始了一个大的变革动作,变成了以四个事业部制为主驱动力的结构,创始人们就从实际的权利监管,变成横向的支持。

 

当时最大的挑战在于,在变革的时候,你的领军人才准备好了没有?每个事业部都要有一个有能力和文化均能被团队信任的小CEO, 如果没有人才准备, 就会很难变革成功。

 

?第二次,2011-2012年

 

第一次变革后公司发展很快。


但当2009/2010年,移动化大潮席卷世界时,腾讯组织结构又跟不上了, 因为之前所有的手机业务都是交给一个BU(事业部)去做的。于是,各种矛盾开始出现。

 

2011年的时候,腾讯做了一个大的组织变革,把无线的BU拆了,然后回到各个业务单元里面去,PC的主力团队,开始大幅度地往手机迁移。


这个过程,现在看来应该理所当然,其实事后来看,如果再晚一年进行这样的动作,腾讯就会失去了移动互联网的先机。

 

组织再造,除了考验企业对未来的战略判断, 更是考验企业内部的领军人才的培养、团队的文化、以及高管的胸怀,如果企业没有培养出足够的德才兼备的领军人才,如果企业成员不是真正认同企业理念, 企业再造就难以成功。

 

?第三次 ?


时代总是在快速地转变, 移动时代之后, AI、大数据、云的时代 ( ABC, AI+BigData+Cloud) 正在到来。


在新的时代, 腾讯的组织结构估计也会遇到蛮多的问题, 完全BG(事业群)化的组织结构在让 AI打通和大数据打通上面, 会遇到很多部门墙问题。


如何解决这些矛盾,估计是腾讯下一个阶段需要费思量的难题。  


结语:企业越大,保持初心越难


我个人的从业感觉是,企业越大,保持初心越难。


在互联网的行业和高科技行业, 过去的成绩, 容易成为未来的负担。 企业在顺境时,能否有合适的机制和文化, 能否保持对未来的敬畏, 能否保持对产品独特价值的敏感度, 也许是特别值得大家思考的地方。


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问答


混沌创业营学员:腾讯创始人之间的沟通方式是如何迭代的?你们如何去做企业文化升级方面的决策?

 

张志东:这里有一个演变的过程。


腾讯早期人少,创始人中午可以经常一块吃饭,每周可以开一个例会,有什么问题例会就可以同步了,例会讨论不完的,过两天吃午餐的时候还可以再PK,任何同事发现公司的问题, 只要捅到任何一个创始人, 不到两个礼拜就可以去debug一下。


这是在腾讯头几年,公司几百人之前,都还能做得到,靠的是勤快和用心。

 

但企业过了几百人、上千人之后, 管理团队会有很多差旅, 很难凑在一起午餐,一周一次会议时间也很难对齐, 就变成两周开一次会。 


最后,两周开一次会,在腾讯是一直坚持下来了,这是管理团队之间的固定的沟通时间。 见面的时间少了,就只能靠日常的经营会议、高管之间主动性、以及内部同事的主动性来弥补。  

 

腾讯的文化也一直在演变,最早的文化里有一条是“快乐的大学”,后来有了上市的经营压力,这一条改为“进取”, 总体来讲,腾讯的企业文化中,关注用户体验的价值观是较为连续的。


在早期,就算沒有企业文化的提炼,创始团队的做事风格大家能感受得到。过了几百人之后大家见面机会少了, 这时候需要提炼,这个提炼的过程需要骨干的介入,全员的讨论。

 

提炼之后, 企业文化可以成文,方便新人了解。 但关键并不是文字,而是如何做。


企业在选人、 用人、 培养人、提升激励、奖惩上面, 是否体现出你们的文化一致性,这是关键所在。企业规模越大, 环节链条越长, 各种Bug就会浮现, 需要创始人和高管团队不断的用心 Debug, 才有可能延续企业的文化。

 

混沌创业营学员:我感觉腾讯管理团队都非常追求卓越,但同时还追求产品的优雅,这些气质是怎么来的?

 

张志东:我首先觉得你这是过誉了,腾讯的毛病不会少。 


组织每大一个量级,他的Bug就会冒出很多。 腾讯内部有很多“屁股决定脑袋”的各种问题, 蛮多产品有“勤快的打扰” 的问题。

 

关键还是在高管和产品主将身上,如果主将对用户体验的敏感度下降, 那团队也就会有所变形。

 

企业有问题并不可怕,一些业务会因为战略、时机、能力、心态等原因失败, 企业是否有较强自我修复的活力, 能在遭遇挫折之后吸取教训,重新凝聚再出发的力量 ?

 

企业文化, 要在公司小的时候就固定下来,要能够让陪着公司一起成长的人,去传承这些东西,不能等到公司比较大的时候才重视。

 

混沌创业营学员:腾讯管理团队,怎么能够做到跟创始人的步调一致,非常快速地成长?

 

张志东: 在一个企业高速增长中,创造出来的成长机会是很多的。 


我们并不会比自己大学里的同学聪明, 而是因为在那个场合、那个契机,我们在那个战场上面,企业要活下去,我们就必须要解决遇到的一个又一个的问题,经验和教训是实战中逼出来的。

 

有一些岗位, 企业尚不具备这样的人才,可能需要空降。 但同时应该也有更多的机会给到内部的同事去尝试的,你要给团队这样的机会。


如果一个企业的管理岗位大量是靠空降,我感觉企业文化是很难延续的, 这说明你对团队的培养和成长帮助很少,对团队的信任度也很小。

 

我相信在一个增长快的业务里,给予素质好、人品好,认同企业文化的同事尝试机会,会有相当比例的人成长得很不错的,好企业好团队,应该是人才辈出的团队。


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