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王府井百货转型十年沉浮启示
来源: 财经杂志   作者:周源  日期:2017-10-7  类别:商学院  主题:案例  编辑:南笙兮墨汐
传统百货要建设起真正意义上的全渠道绝非一夕之功,借用全渠道去锻造以人为核心的精准营销能力是更深层次的自我进化。

到今年,1955年就开张迎客的老牌百货公司王府井百货这一轮转型已经度过了十年。十年间,这家老牌公司经历了从被动到主动、从渠道探索到数据驱动,经历了迷惘、兴奋、折戟,最终汇入主流,确立了以“数据驱动”为核心的转型路径。

“销售额同比增长30%,两天新增的会员数就相当于过去一个月增加的会员数。”看到旗下SK-II化妆品柜台6月27日营销报告,王府井百货CIO刘长鑫由衷感到欣慰。

此次SK-II促销是王府井集团股份有限公司(600859.SH)(下称王府井百货)历史上第一次尝试数字化营销,也是该公司第一次验证全渠道建设项目的成效,而刘长鑫则是该项目的主要负责人之一。

全渠道建设于王府井百货意义非凡。2007年起,该公司就着手应对电商的大举进攻,但对抗趋势谈何容易,多种尝试之后,2014年,王府井百货意识到应以集团之力,实施深层次革新,遂提出以“全渠道建设”为核心的战略转型,并上升为该公司的“第三次创业”。

所谓全渠道建设,是在对人(顾客)、货(货物)、场(购物场所)全面数字化的基础上,将所有分店、线上线下所有渠道的数据全部打通,再基于打通的数据,对用户进行精准画像,以提供精准营销服务。

商业地产研究机构RET睿意德董事索珊告诉记者,全渠道建设对传统百货公司来说是极大的突破:传统百货商店多采用联营模式,即从入驻品牌厂家的营收里抽成,作为场地租用费用,这种商业模式下,传统百货商店既难把握消费者的具体特征、喜好和需求,也较难了解品牌战略和发展趋势与消费的互动关系,而全渠道建设则可以拿到精准营销时代的入场券。

2014年-2015年,电商对线下零售的冲击达到一个高峰,中国成为全球最大的电商市场,各大百货公司迎来业绩寒冬和关店狂潮,迄今为止,全国各地被关闭的大型百货门店数量近30家。

但自2016年起,电商增长开始趋缓,麦肯锡《2017中国数字消费者研究》报告显示,中国电子商务总交易量从2011年74%的增速下降至2017年的19%预计值。京东、淘宝等各大电商纷纷布局线下,试图构建一个线上线下相融合的新零售时代。

多位行业人士表示,传统百货要建设起真正意义上的全渠道绝非一夕之功,借用全渠道去锻造精准营销能力是更深层次的自我进化;另一方面,电商从线上往线下走也很艰难,缺乏相应的基因。传统百货和电商就像两个人,各自从路的两端向中间走,看谁能走得更快。

转型方向几经变换

在转型这条路上,王府井百货已经摸索了十年,期间不断调整方向,从PC端到移动端,从模仿电商到认准全渠道,从迷茫到坚定,成为中国传统百货公司转型的典型代表。

早在2007年,该公司就开始尝试电商,将旗下的北京双安商场作为试点。

初步的电商尝试令王府井百货切身感受到线上与线下在实现技术、运营方式、营销手段和客户群体上都存在巨大的差异,应采用独立新业态的思路,也即设立专门的电商公司去负责线上业务。2011年,王府井百货子公司之北京网尚电子商务有限责任公司由此成立,承担该公司的电商业务。

但实体百货转型电商大多难逃艰难和坎坷。刘长鑫告诉记者,王府井百货先是在2011年至2013年建设了一个PC端的线上商城,还没来得及做大,移动互联网大潮又奔涌而至,人们越来越多地从电脑前购物转向在手机上购物。因此,2014年-2015年,该公司果断转舵,为旗下各个门店建立了自己的微信公号和微信商城。

至于那个没来得及长大的PC端电商平台,后来被王府井百货放弃了,该公司转为在淘宝开了天猫商城店。

如今来看,传统百货建设独立电商平台很难真正做大做强。这是因为,自2011年开始,中国电商市场基本已进入京东天猫“双寡头”时代,一般的电商初创企业难再出头,何况是缺乏先天基因和后天技术积累、精力与经验仍聚焦在线下的实体百货商店。

天猫店和微信商城的收入虽然持续上涨,但王府井百货深知,单纯依赖这两条线上业务无法在根本上扭转传统百货的整体颓势,只是下一步该怎么走,一时迷茫。因为即便放眼全球,当时也没有什么可借鉴学习的对象。

欧美等国的实体百货业也面临来自电商的持续威胁,欧美的一些百货巨头的商业模式跟中国还是有较大区别。例如,美国梅西百货自营的比例占比很高,有一支数百人的团队负责自营产品的采购,这种模式胜在成本低利润高;而王府井百货仍然以联营模式为主,从联营转自营也并非一日之功,商业模式不同,转型路径不宜照搬。

但之前的摸索都是有价值的,王府井百货越来越坚信,线下实体店有难以取代的价值,自己的优势和重心仍在线下,要点是线上线下做好融合,更好地服务自己的客户。

2014年,全渠道建设理念深深吸引王府井百货,认为该理念能真正令传统百货脱胎换骨。但彼时业内并无成功先例,谨慎起见,王府井百货先聘请了咨询公司麦肯锡和IBM一起论证可行性。

得到可行结论后,2015年,王府井百货将全渠道建设上升至公司核心战略,并特设全渠道中心领导小组,集团总裁任组长,主管信息化副总裁、全渠道中心总经理为组员。

关于全渠道建设的成效,王府井百货有一则视频描述:当一位顾客走进百货商店,百货商店IT系统将先对他进行精准识别,然后对其需求精准预判,以提供个性化服务,再把顾客的社交属性也建立起来,最后将产生的各类数据沉淀,以便下一次提供更个性化的营销服务,形成一个闭环。

“本质上,这是从商品经营到服务经验的转变。”刘长鑫说。

摸索全渠道建设

全渠道建设的核心任务是通过大数据、云计算等技术改造王府井百货整个IT体系。

此前,零售企业的IT系统通常只有“前台”和“后台”之分。前台多指POS机等收银系统,后端则包括ERP(企业资源计划)、CRM(客户关系管理)等系统,而全渠道的建设则是要增加一个强大的“中台”。

而且,除了“中台”,还要在“后台”增加一个大数据平台,汇集各个渠道的数据,从数据中提炼有价值信息,以支持“中台”去指挥前台的营销和后台的“生产”。

但“中台”建设绝非易事。因为业内尚无成功经验可借鉴,王府井百货作为先行者,从大的架构设计到小的信息流转,很多都依靠自行摸索。

根据业务需求,王府井百货首先确定了该中台建设以实现多个“统一”为目的,即统一供应商、统一品牌、统一客户、统一营销平台、统一库存、统一支付平台、统一服务平台。

要达到各个统一,就需要将集团旗下所有百货门店、微信商城、天猫商城、推广合作方以及供应商等多方的产品、渠道和用户资源,汇集到大数据分析与处理平台,才能够对用户精准画像和精准营销。

此大数据平台的建设存在很多挑战。因为虽然王府井百货之前实现了一定的数字化水平,但集团内部各个系统之间是互相孤立的,系统间数据并不共享,拉通这些数据非常耗时耗力。而且现有业务系统只记录了用户交易信息,缺少用户交易之前的行为记录,很难对用户进行深度跟踪和挖掘,需要一一补足。此外,不同渠道对业务指标的定义千差万别,无从比较和评判,需要一点点梳理。

“其他零售巨头如果要进行全渠道建设,王府井百货所经历的这些痛苦无法避免。”杜晓梦说。

到今年6月,王府井百货的“中台”和大数据平台的建设相继基本完成。该公司迫不及待地尝试效果,SK-II促销活动就是实验。

据介绍,通过算法和模型筛选了一批SK-II可能的客户,然后以短信方式将促销信息推送至用户手里,最后的营销转化率是8%,即当天这批收到促销短信的用户里有8%的人实际购买了SK-II产品,在百货业,这已经是令人惊喜的数据。

对该结果,SK-II也相当兴奋,希望能够与王府井谈一年的促销活动。

“每个品牌厂家一年的营销预算有限,以前都是我们求着厂家,让它们把营销活动尽可能多地放我们这里,但现在我们更有竞争力了。”刘长鑫说。

为配合全渠道建设,王府井百货亦调整了组织架构:2016年11月,该公司合并原有市场部、电商公司和全渠道项目组,成立全渠道中心。未来,全渠道中心将从传统的基于经验和资源的营销模式转向数字化营销。

数字驱动非一日之功

过去三年,国内传统百货为了转型或与电商巨头深度结盟,如阿里控股银泰百货,或如王府井百货一样积极布局全渠道。同时在业态上,传统百货从纯百货逐渐向小型购物中心转型,增加餐饮、美容美发、休闲娱乐、儿童教育等只有线下才能完成的体验式消费项目。

多位行业人士表示,王府井百货在传统百货里属于内功修炼得比较扎实的。但即便如此,该公司的全渠道建设还远没有结束。

理想情况下,百货业的全渠道建设是将人(顾客)、货(货品)、场(百货门店)全面数字化并全面打通,人、货、场要精准匹配,这难以一蹴而就,王府井百货目前只是搭起了框架,有大量的工作需要完善。

大型传统百货在全国各地有数十个门店,集团层面虽然实现了各类数据的集中和管理,但本地化营销仍在各个门店手里,不像电商一样有个统一的服务出口。

这意味着,传统百货的全渠道数字化营销能力需要做本地化落地。上海驿氪帮助王府井百货建设门店层级会员营销系统,才可能将线下流量转化成生意。

刘长鑫坦承,构建全渠道建设后,传统百货虽然有条件像电商一样“玩数字”,但要想达到娴熟运用的程度,尤其是要转化成全员的数字化营销能力,仍是漫漫长路。

另一方面,电商向线下的侵蚀虽然才刚起步,但电商是在用互联网重构线下零售,这种打法值得传统百货警醒。

以阿里投资的实体店盒马鲜生为例:2016年1月,首家盒马鲜生会员体验店在上海开业,不接受现金、只能APP付款;自建物流,APP订单5公里内半小时送达;创始人侯毅是有20年物流经验的原京东物流总监。

无论拣货、仓储还是物流配送等,盒马鲜生在零售的各环节都由数据驱动,盒马鲜生要求购物者APP付款,也是为了获得用户数据,形成数据闭环。因此,侯毅总是将盒马鲜生称为一家互联网公司。

在最近的“2017中国零售数字化创新大会”上,侯毅还表示,盒马鲜生的目的是要做到,线上线下完全融合,通过购物时间和空间的改变带给客户更好的消费体验,形成1+1>2的良性化学反应,实现单位坪效、人均效率及供应链效率的同步提升。

无论是传统百货还是电商新零售,对线下资源的挖掘仍然极其浅显。目前,商家能掌握的只是购物账单/清单数据,客户在购物过程中产生的信息,商家却无法获得。例如,客户什么时候来的,经过了哪些货架并停留了多长时间,试吃试用了哪些商品,哪些商品在放入购物篮后又被最终放弃?

“客户穿行在货架间,犹如一群在黑暗的深海游动的鱼。只有在收银台结账的一刹那,商家才能够捕捉到客户准确的时空信息。除此以外,商家一无所知。”李军说。

在闵捷看来,面向未来的零售运营需要精确到门店、精确到人、精准到人的偏好。

记者获悉,ZARA、H&M等品牌厂商已经试图用物联网、云计算等技术手段,去精准追踪到店客户的每一个行为,从中洞悉客户的需求,以实现更加高效的生产与销售。不仅快消品,LOUIS VUITTON这样的奢侈品品牌商也正计划用人脸识别等酷炫技术改造门店,以求为每个进店客户提供更加个性化服务。

索珊表示,中国零售业已经历了制造商强势、渠道商强势和品牌商强势的时代,向商业人格化时代转变,线上线下相融合的全渠道购物成为主流消费方式,线下实体零售与电商已置身新的战场。而刘长鑫则告诉记者:传统百货的冬天还未过去。


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