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成功企业都拥有一种“不服从”文化
来源: 界面   作者:亚当·格兰特  日期:2017-10-16  类别:人力资源  主题:企业文化  编辑:阑夜微凉
很多领域的创造性活动都是量变到质变的过程,即便最伟大的创新者,在做最具原创性工作的同时,也会产生大量平庸的想法。

开宗明义,创新来自公司原创性文化,来自员工的原创性思考。如果所有员工思考方式趋同,墨守成规,企业必定停滞不前。为打破惯性,有效驱动创新和变革,领导者需要在组织中培育原创性思考能力,需要建立不服从的文化。

创新思维大爆发

很多人认为,少做事情才能把事情做好。但实证研究得出了相反的结论:多做事情实际上会提高你的原创性,因为工作量越大,找到创新方法的可能性也越大。很多领域的创造性活动都是量变到质变的过程,即便最伟大的创新者,在做最具原创性工作的同时,也会产生大量平庸的想法。

例如,爱迪生在5年内发明了电灯泡、留声机和碳精送话器,同时也提交了100多项不太重要的发明专利,其中包括一种会说话的洋娃娃,能把孩子大人都吓出一身冷汗。

当然,组织面临的问题是不知道收集多少创意才算足够。你认为在海选阶段需要多少个创意?对于这个问题,大多数企业高管说有20个点子就够他们挑的,但这个答案差了一个数量级。有研究显示,通常只有当想出200个以上创意时,量变才能达到质变。

虽然道理很好懂,很多管理者仍难以付诸实践,担心花大量时间思考创新,会分散员工精力,降低效率。好在有几种方法可以让员工自由贡献创新想法,同时保证日常工作效率,避免损耗。

  • 像竞争对手一样思考。

研究显示,企业之所以止步不前,常常是因为面对竞争采取守势。管理者要让员工提出新想法,要求员工采取进攻心态。

  • 面向个体征集想法。

数十年来的研究证明,相比聚在一起头脑风暴,人们在独立空间中工作时更具创造性。在集体讨论中,很多最好的想法都不会得到分享。少数人主导讨论,一些人为避免出丑而保持沉默,从众心理会完全占上风。

有证据显示,这一问题可以通过“书面头脑风暴法(brainwriting)”解决:只须让每个人独立提出自己的想法,然后把这些想法提交集体讨论,就不会错过任何一个创意。另外,既然员工在集体情境下容易隐藏离经叛道的想法,管理者也可以安排一些快速的一对一交流。

  • 重新设置意见箱。

如今,意见箱常常是嘲讽的对象。但研究发现,意见箱其实可能很有用,因为它能提供大量想法。

意见箱的一个重要好处是,它能带来数量更多、类型更多样的创意,开辟更多创新途径。最大的问题是,从大量建议中找到真正有价值的很难。

管理者需要建立评估遴选建议的机制,奖励最佳创意并深入研究其可行性,让员工感到他们的建议被听到了。

培养敏锐鉴别力

激发和收集大量创意很重要,但同样重要的是找出最佳建议和解决方案。那么,领导者怎样才能排除糟糕的方案,采纳真正的好创意?

  • 使用经过实践检验的评估指标。

很多领导者使用民主程序遴选创新方案,但并非每个人的意见都有同等价值。遵从众意并非最佳策略;精心选出的小团体可能对有潜力的创意嗅觉更敏锐。为确定各人意见的权重,管理者应留意员工以往表现出的判断力。

在心理学家菲利普·泰洛克(Philip Tetlock)的研究中,预测行为基于结果准确性和概率准确度得到评估。找到预测能力强的人之后,领导者可以给予他们的意见更大权重。

那么在企业中,谁的预测能力最强?不是管理者, 也不是创新者本人,研究显示,原创理念最适合由其他创新者来评估:由于是评价他人的想法,他们会更公正;同时他们也比一般管理者更愿意考虑激进理念。

  • 营造竞争氛围。

为遴选好创意,领导者可以组织竞赛,让员工通过意见箱或在现场提交创意。如果创新比赛设计合理,你就能得到一大批初始创意,且这些创意能够集中在几个主要议题上,范围不会太广。

参与者花费大量时间准备方案,因此可能产生高质量创意;同时创新方案通常在规定好的时间内一次性完成,不会反复占用员工精力。

经过全面评估,平庸创意将被排除掉。评估工作通常由一组各领域专家和创新者进行,他们根据新颖性和实用性评价创新方案,并提出改进建议。如果能找到合适的评委,创新比赛不仅能撬动大众的创意,更能提升大众的智慧。提出和评估创意的人也能从他人的成功和失败中学到东西。

长此以往,组织文化将发生转变,让员工更自信地贡献观点,并对什么是“质量”有更深的体会。成功的创新者得到认可和奖励,这激励所有人参与进来。因此,管理者可以先征集创意,如某个问题的解决方案或某项市场策略,然后引入严格的评估反馈流程。有潜力的方案可以进入下一轮,而最终优胜方案能进入实施阶段,并得到相应的人力物力资源。

兼顾“和”与“不同”

若想构建不服从的文化,组织应先学会征集和评估创新理念。为保持组织中的原创性,领导者需要不断克服保守力量。我们曾把从众心态归咎于强大的组织文化,但事实并非如此。

对组织高层决策的研究表明,凝聚力较强的团队并不会更加强调共识、忽视不同意见,或陷入团体迷思。实际上,文化强大的组织决策质量更高,因为成员彼此沟通顺畅,能够提出不同观点而不必有多余担心。

我们应看到,强大、统一的组织文化有暗面:如果任其发展,组织容易变得同质化。如果领导者不断吸引、选择、保留相似的员工,组织中观点和价值观的多元性将会受损。强势文化让人难以游离在外。

在确定性较强的环境下,统一文化是优势,但在快速变化的行业和市场中则是个问题。强势文化可能为自身所缚,难以合理应对外界变化。在这样的组织,领导者不善于发现变革的需要、考虑异见、学习新知以及适应外界环境。

为平衡强势组织文化,领导者需要保留批判思考的空间。即便是错误的反对意见也非常有用,它能打破不经大脑的共识,激发原创思考,帮助组织找到新的问题解决方案。简单说,领导者应让提出异见成为组织的核心价值观。组织的环境应能支持员工公开表达批判性意见,并因此受到尊重。

统一文化和异见似乎是矛盾的,但将二者结合起来才能催生创新理念,并防止强势组织文化滑向狂热。领导者可依据以下原则,将二者间的张力转化为创造力:

  • 明确价值取向。

领导者可以设计一个框架,要求员工在对立的观点中进行选择,让最佳理念脱颖而出。如果企业不能明确价值优先次序,业绩将会受损。但领导者提出的组织价值观不能超过4项,超过越多,员工越有可能做出不同解释,或侧重于不同的价值。组织价值观应按重要性排序,这样当面临互相冲突的选择时,员工知道什么更重要。

明确价值取向后,管理者应不断审视反思。当新员工不同意现有价值秩序时,应鼓励他们提出反对意见。新员工还没有被体制吸纳,拥有最新鲜的眼光;如果不在熟悉组织文化前及时说出想法,他们恐怕也将逐渐认同主流声音。

  • 征集问题,而非解决方案。

领导者都希望员工提供解决方案,但这无意中会带来一个后果:调查研究不够充分。

如果总被要求有一个现成的答案,你就会带着确定的结论参加会议,从而失去从多个视角了解情况的机会。如果团队中不同的人掌握的信息不同,明智的做法是先把问题汇总起来,再寻找解决方案。

  • 不要指定唱反调者。

加州大学伯克利分校心理学者查兰·尼米特(Charlan Nemeth)的研究表明,指派专门唱反调的人并不能克服证实偏差(即过于关注支持自己观点或决策的信息)。人们嘴上说考虑反对意见,最终还是会坚持己见。

为改变这种状况,反对意见必须发自内心,而不是为了作秀;团队也必须相信唱反调的人是真诚的。在这种情况下,团队会寻找更多不利于主流意见的信息,并对最初的偏好更加谨慎。为履行程序而提出的反对意见很少得到有力支持,也很难被认真对待;真实的分歧才能激发思考。真诚的持异见者会激励团队创造更多更好的问题解决方案。

  • 带头接受批评意见。

很多管理者最终还是推行服从文化,因为他们的自我很脆弱。研究显示,不安全感导致管理者不愿征求意见,并对建议采取防御姿态。员工会马上明白情况,于是保持沉默,避免惹麻烦。为克服这种障碍,管理者可以鼓励别人在公开场合给他提意见。为让员工提出质疑,管理者也可以先主动坦承自己的弱点。

若想真正建立原创性文化,员工必须能够毫不拘束地表达最疯狂的想法。但即便从不曾有人因言获罪,员工还是常常害怕发声。

为从根本上消除恐惧,管理者可以奖励提出建议的员工,即便他们的建议没有被采纳;管理者还可以分享自己不靠谱的想法。如果组织对错误想法没有一定宽容度,服从文化便会抬头。

总而言之,若想在组织内激发高质量的原创性思考,关键是要让更多人说话。当然,如果一开始遇到挫折,你就会知道你设定的目标其实相当高。

(本文作者亚当·格兰特(Adam Grant),是宾夕法尼亚大学沃顿商学院管理学和心理学教授。)


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