晨星公司的自主管理与个人市场化契约

美国的晨星公司（morning star）没有正式职位的管理者与阶层结构，每个员工，不论何种角色都实施自我管理，他们透过对自己和他人的“承诺契约书”，驱动员工自发性作出对自己、同伴、顾客、供货商及公司最有价值的事。

晨星的创立者Rufer为了实现员工的自由、激发员工的自发性创新，把公司转换成了“市场平台”。当员工来到公司时，就是进入一个市场，必须去寻找与自己有关的交易对象，建立契约，并以契约中的内容定义自己的工作。每个人在组织中都像一个个体户，有充分的自由决定自己做什么、如何动用资金与规划预算，并由充分透明与清楚的各项信息计算自己的行动方案。

因为人与人的契约关系，当员工遇到自己不满意的“服务”时，可以随时提出异议并要求改进，就好比人们去市场消费遇到不满意的服务或产品时，可以提出抗议一般。在这种契约关系中，员工的最后奖励自然要由与他有合约关系的同伴们共同决定，员工年终必须收集有如“顾客满意度回馈”的数据，并描述个人贡献所创造的公司利益，提交给由年度全体员工选出的“代表委员会”以确定薪酬结果。

晨星的创举产生了惊奇的结果：有着最大自由的员工可以形成最好的合作。晨星的员工在每日的协商与同事互动中，达成了高效率的相互协调。他们形成了以贡献为准的自然领导，为促进工作完美性而无时无刻不在进行的沟通，在最精准的情况下所实行的自由预算，以及完全与贡献和绩效挂钩的激励制度。组织本身作为一个平台，实现了员工以及所有在工作中可能发生的自由契约，在市场规则下运作着。

由于员工像个体户，必须为自己的区域负完全责任，因此他们有极高的动机想方设法完善自己的工作；对于组织内或组织外的客户，都尽可能地以创新的方式达成工作的要求，或者是想出创新的点子以提高自己的贡献度。在这种状况下，发生在工作中的微创新，亦即改善工作流程或产品本身的创意时常出现，创新式的产品也常常被发掘。组织本身，仅作为资源提供者与纠纷仲裁者，公司以市场力量实现了整个组织的运作。

海尔人单合一的自主经营体

中国的海尔也正在进行从传统的上下级科层式组织转向连接员工自主经营体与客户需求的平台组织模式。

这个平台模式将回应客户需求和市场变化的决策权，交到直接面对顾客的一线员工团队手上，让原本是下达命令的上级阶层转变成资源提供者与战略协同者，支持前线员工团队，部门不再由公司供养而是走向市场寻找业务自行发展。

这种模式的目的不仅仅是为了激励员工满足顾客既有需要，更重要的是领先于客户自觉地去创造新的需求，从而使整个组织以人类生活需求为导向进行创新。

由于海尔是个拥有8万人的庞大组织，在变革时需要精密的执行方法才能避免组织陷入混乱。在人单合一模式的实行上，海尔将所有员工划分为三类（研发、用户和制造三种功能种类）三级（一级直面客户、二级职能部门提供资源、三级内外战略协调）的基本单元。每个员工与团队以这三类三级标准区分位置后，形成三个层级的自主经营体，各自主经营体之间的协同，基本上是依照契约承诺的形式运作的。

在海尔，自主经营体有完全自主的人事与财务权，它就好比一个有生命的有机体，随着所创造的价值高低，或成长或缩小，有时兼并有时自然消灭。

张瑞敏认为自主经营体的实施原则是充分实现客户需求，由一线人员决定的客户需求反推给后勤支持团队。在这种要求下，必须赋予员工更高的自主性，并在机会平等的条件下实现个人所识别的客户需求；但员工也必须自发性地做到自我管理和承担更多责任，以及面对绩效好或差结果。组织本身做为平台，给予资源并确保精细执行机制被有效运行。

为了使组织内部市场化的平台机制顺利运行，海尔创造出全新的人单合一管理会计系统与财务流程，协助经营体内的员工实施战略损益表的表单制度，让每个员工有一个明确的依据去规划目标，确认自己是否胜任竞单条件；并且用每日、月、季、年结算的日清表去检讨工作是否符合规划；最后采取以绩效为导向，从员工自创价值中分享奖惩的激励方法。

在自主经营体的创建与管控机制建立以后，下一步便是将自主经营体独立出去，可以向外部市场接单，对内则形成新事业的孵化器，做到企业无边界、组织无领导的境界。

模式四：人人平台组织

最后一种模式，是将组织的内部功能全面向外完全市场化。这将是一种在互联网时代催生的全新组织模式。这种组织形式中，每个人或几个人的小集合体都可以就自己能够实现的功能成为一个平台，借由连接结合不同的功能，完成组织的生产运作。在一个信息充分流通的连接系统中，人们借由信息交换获知彼此功能上的互补需要，以契约合作形式完成计划目标（见图6）。