“新零售”之“新”于何处？

普华永道思略特认为，“新零售”是以消费者需求为中心的数据驱动的泛零售形态，其核心是零售组成三要素“人”、“货”、“场”三者的重新定义与关系重构。

在以往的零售业，消费者一次只能在一个固定的零售场所内选购目所能及的商品，消费需求的满足很大程度上取决于品牌商的供货，场景也相对固定和局限。而新零售则赋予了消费者随时随地处在消费场景中，并可根据自身的喜好和需求对商品融入个性化的设计和定制，同时在各个消费环节和各类消费渠道中，消费者都处在体验之中（见图一）。

图一：“人-货-场”关系重构示意图

人的变化：从被动到主动  

新零售首先是以消费者为中心和出发点的，因此“人”的变化在于消费者由被动改为主动，具体体现为从“受品牌商引导的被动需求和单纯的商品购买者”转变为“从自身主动需求出发而牵引品牌商进行研发生产的参与者”。之所以发生这样的转变其本质因素是新时代下消费者需求和购物行为的变化。新时代消费者追求品质感与精致化、细分化与个性化、终极便利性，以及体验和参与。

由此，“人”成为了“货”和“场”的核心。“人”主导了以下三大关键问题的解决。其一，消费者需要什么产品？消费者借由其主动需求，逆向地推动了新品开发设计和迭代。其二，消费者在何时需要多少体量的产品？消费者的主动需求也进一步逆向影响生产和供应链。其三，消费者通过何种渠道获得产品？逆向推动了商家对“场”的构建和创新。

货的变化：由单一的有形商品，向有形与无形相结合的“产品+”转变

 “新零售”下的“货”直接反应了消费者需求的变化，其最显著的变化特征为：由单一的有形、实体商品向“产品+体验”、“产品+服务”、“产品+社交”等结合有形与无形双重形式的“产品+”转变。

同时，就零售商们所提供的有形的“货”来看，也呈现出产品选择更广泛、品类更细分、非标准化商品转型三个变化趋势，以此来激发销额的新一轮提升。

场的变化：从单一渠道向全渠道融合，激发全场景消费体验

经过单一线下渠道、线上线下多渠道的变革历程，新零售下“场”的变化体现在消费旅程各个环节上的全渠道融合。从横向来看，我们将消费旅程分解为六个部分：搜索、比较、购买、支付、配送及售后。从纵向来看，我们观察到实体门店、电商PC端、电商移动端以及信息媒介的全渠道融合。并且，全渠道融合体现在消费旅程的每一个环节中（见图二）。

图二：消费旅程

新零售下，在消费者旅程的全流程中，线上线下各个“场”之间的界限已然模糊，赋予消费者自如地在各个场之间灵活切换。

新零售规避了以往线上线下渠道之间相对独立，且容易产生渠道利益冲突的障碍。取而代之的是全渠道深度融合，通过多个场景的营销实现渠道间的相互引流和助益，同时在消费者消费旅程的各个环节上都实现多个“场”之间的无缝对接，全面优化消费体验。

数据是驱动新零售的关键力量

新零售能够实现“人-货-场”关系的重构，其最根本的驱动因素是数据。借助大数据技术，零售商获得了大量用户的精准数据，而数据是最为可靠的决策依据。一方面，企业通过不断获取消费者的精准画像和购物行为，真正理解消费者的需求，最大化程度设计匹配消费者需求的产品并提供最优化购物体验。另一方面，消费者数据正在重新定义供应链，从消费者数据出发，逆向牵引营销、分销、物流、采购生产和产品开发，使之成为一个整合了实时信息的协调完整的智能系统，实现高效与成本优化。影响环节包含（见图三）：

图三：消费品智能供应链愿景

• 设计：共同创造（co-creation）及众包（crowd-sourcing）的实现，市场和客户需求的能见度提升。

• 市场营销及需求规划：实现实时全渠道的需求分析和情景模拟，预测需求并调整需求与供给相协调，进行多层级的库存优化。

• 采购和制造：VMI策略和自动补货系统、渠道库存可见、现场3D打印原材料。

• 内部后勤（订单管理）：多层级的完美订单、实时的订单可承诺量、自动化的订单流程、数字化的订单追踪。

• 仓储：配货预测、自动化仓库、跨仓库调度的可见与优化、存货信息端到端的透明。

• 外部后勤（运输）：装有传感器的包裹有利于保证产品质量，物流能见度的提高有助于运输线路和装货的优化，自动导引车的应用助力自动化物流系统。

• 销售：预测分析工具能够生成提醒和建议，综合自我服务能力的提升有助于缩短响应时间和提高服务质量，购买和交付的实时追踪得到实现。

零售企业三步走，把握新零售机遇

思略特认为，零售企业想要在“新零售”时代把握机遇、致胜市场，除了以上对“新零售”的本质和特征进行深入理解之外，还需进行三步走，以切实向“新零售”迈进。

第一步，数据驱动识别消费需求

借助消费者大数据，零售企业可以精准地识别和知晓各类消费者的产品需求和购物习惯，因此零售企业可以基于数据和企业自身定位，决定最优的品类组合、最适合的品牌及产品组合、最具吸引力的价格区间；同时也能根据各个消费群体的消费特性，提供最适合的服务和消费体验，如货架的合理排布、多种“店中店”创新业态的布局、周期性的线上营销内容推送等，以真正理解和拥抱消费者为导向，进行规划和布局。

第二步，分解消费旅程，探寻各环节潜在解决方案

在识别消费需求后，零售企业需要打造“最佳产品和购物体验”的消费闭环，落实到消费旅程的各个环节上。因此，零售企业应当沿着消费旅程，逐一思考每个环节上的潜在解决方案，并结合企业实际情况，对各个选项进行效益、可行性等维度的评估，筛选出较优的选项，并思考各种组合方案的优劣、明确各个渠道的定位与承担的功能（见图四）。

图四：消费旅程各环节潜在解决方案

第三步，整合资源能力，形成“新零售”业态转型综合方案

在识别出消费旅程各环节上的潜在选项后，零售企业还需对研发、采购生产、物流、市场推广和销售、财务、人力资源、信息技术等各个职能部门的资源和能力现状进行评估，结合自身现状，识别能力缺口及能力建设和转型所需的投入，通过综合考量，形成最优的新零售转型综合方案。

尤其是，零售企业需要夯实支撑“新零售”业态创新发展的基础，这其中包括大数据与技术支持，组织与运营模式的变革，以及供应链优化三个方面。

零售企业需要思考的“新”问题

综上所述，传统零售企业想要把握“新零售”时代机遇、积极转型致胜市场必须思考几个层面的问题：

1.战略层面：

• 如何制定未来的新零售发展战略？如何设计与调整未来新的商业模式？如何通过梳理与重新定义“人、货、场”来规划未来新模式？

• 从“点—线—面—体”维度来看，零售企业如何定位业务宽度？在专注发展零售品牌或是成为开放平台（例如其他零售企业也可进入）间如何抉择？

• 如何实现新零售的打造？通过企业自己孵化还是并购其他企业？如果通过并购手段如何整合，特别是实体零售与电商之间？

2.运营层面

• 大数据与技术支持：如何建构与应用大数据分析能力助力运营？

• 产品、定价与促销：不同渠道/购买场景的产品组合与服务如何规划？如何规划对应不同渠道的定价与促销策略？

• 零售运营：如何在新零售的模式下整合线上与线下运营？以及进一步降低渠道成本、提升运营效率？

• 供应链优化：如何通过数字化与大数据优化供应链效率？如何更有效的整合与实现协同线上与线下供应链体系？

3.组织与人力资源建设层面

• 新零售需要与传统零售不同的组织设计与人才规划，企业应如何搭建？

• 对应新业务的人才体系，如何对接现有的组织？同时，如何规划适合的人才激励方案以保留与发展新零售团队？

总结而言，随着消费习惯与商业环境的改变，零售行业进入转型期，企业或主动或被动地面临转变。新零售成为企业竞逐的方向，然而，新零售在商业上的定义未明，企业各自有机会在未来的新零售发展上通过创新商业模式实现竞争优势，特别随着行业，线上线下界限更加模糊，对电商或实体零售企业“跨界”的挑战更为明显，唯有能够实现有效整合，提供消费者无缝接轨的完美体验的企业才能赢得市场。

中国市场的新零售案例

在中国市场出现了一波新零售的浪潮，有新创企业，如盒马鲜生，也有传统零售企业的新业态创新，如永辉超市的超级物种。

以盒马鲜生为例，2015年成立后，短短两年多已经打造出独有的“新零售”商业模式，并实现复制，在2017年底开设了25家门店。同时，背靠阿里系，在生鲜领域打造创新商业模式，借助阿里系资源（物流、金融、技术、云计算等）持续开展业务。

盒马鲜生商业模式的其中一个关键来自于线上线下的整合模式：通过实体门店实现建设品牌与引流、提升消费体验、扮演仓储物流中心，而线上APP则成为主要销售渠道以及搜集与分析消费者的界面。依据盒马鲜生的规划，60%-80%的销售要来自于线上（见下图）。

图 盒马鲜生的线上线下整合模式

另外，盒马鲜生基于“消费场景”作定位，把自己定位在“吃”，围绕“吃”展开产品与服务的布局。盒马鲜生把超市跟餐饮结合，建立新零售业态，同时也在产品规划上很大程度地增加与“吃”相关产品的比例。

（本文作者徐晋是普华永道思略特合伙人；江宜璁是普华永道思略特执行总监 。本文由普华永道思略特授权界面新闻独家首发。）