数字转型（digital transformation/DX）是2017年开始逐渐升温的概念。对于中小企业来说数字转型可能是一个“无用”的概念，因为这些企业从一开始便建立在数字基础之上，亦或是“船小好调头”并非难事。而对于那些有着长远历史和根基的大型企业，数字转型是他们的重要课题。

那么什么是数字转型呢？

极诣对数字转型的定义是

“为了将一切形象的、非形象的事物转型为数字形态或流程而进行的改变，这种改变是为了满足效率、准确性和敏捷性的需求。
（The change of transforming everything, no matter tangible or intangible, to a digitalized form/process to meet the requirements of efficiency, accuracy and agility.）”

Wikipedia对数字转型的简单定义为

“通过数字技术的崭新应用来解决传统问题的方法
（The novel use of digital technology to solve traditional problems.）”

eMarketer对数字转型的定义最为全面

“数字转型是商业领袖们利用新兴技术的能力和进步，以数字方式重塑公司的运营，产品，营销，文化和未来发展目标的过程。 技术是转型的手段，而不是目的本身。 相反，重点应放在为未来设定明确的目标，然后根据该愿景制定战略。
（The process by which business leaders harness the capabilities and advances of emerging technologies to digitally reinvent their company’s operations, products, marketing, culture and goals for future growth. Technology is the means to transformation, not an end in itself. Instead the focus should be on setting a clear goal for the future, then setting a strategy based on that vision.）”

由上面的对同一概念的不同定义中我们可以看到数字转型所包含的主要元素有：

创新，数字技术，过程，变革，目标

数字转型是战略层面的概念，它并不像一种“抖机灵”的战术、或者增长黑客，可以短期内为企业带来巨大回报。根据AppDirect在2018九月的一项研究显示：七成的企业高层表示只有经历数字转型的企业才能在下个五年中生存。

数字转型必须由企业高层进行推动

数字转型的最大难点是进行跨部门的整合，利用数字化工具来提高各个部门之间的协作。因此没有公司最高层的一致认可和支持是不可能成功的。

在公司高层中，除了CEO之外，CMO（或CGO）和CTO（或CIO）是数字转型的中流砥柱。

营销部门往往是企业内部最先进行数字转型的职能部门，他们必须应用多种数字手段向消费者传递品牌的信息。Marketer也比Programmer更需要不断学习新的技能，玩新花样。CMO也与生俱来地需要在C-Suite内部进行数字转型的布道以树立成长的愿景目标并展示目前的流程和组织构架相对于达成这些目标的造成的拖累和差距。

IT部门通常被认为是默默无闻的“后勤保障”部门，不产生收入。这是很大的误区！CTO在此刻必须支援CMO并回以高积极性来推动老旧系统和流程的更新换代，取而代之的是更高效的协作系统和流程。这些系统满足这些需求：消息和音视频沟通、项目管理、内部智库、员工信息库。而且这些系统必须满足“在云端”，对移动设备友好，各系统间整合完善的条件。

一些数字转型项目的失败的直接后果就是企业高层因为巨大投入和无法兑现的目标而下课。Constellation Research在2018年Q3的一向调查中有三分之一的受访者就有如此担忧。因此数字转型往往是考验大型企业高管魄力的试金石。

数字转型成功在“人”

许多固有观念、固有流程和既得利益关系是数字转型中主要障碍。除了高层大刀阔斧地改革外。企业的各级员工都必须参与进来。他们需要打破各个部门间的壁垒进行更密集地交流。

这些年我们经常看到“作战指挥部”（War Room）这个词出现各个公司的关键事件中。比如“双十一作战指挥部”、“春晚作战指挥部”，“超级碗作战指挥部”。这些虚拟的组织都是临时组建起来为了消除各个部门沟通的壁垒而建立的。每一个“作战指挥部”都可能包含运营、PR、广告、客服、产品、技术、IT、财务、法务、人事各个部门能快速反应（和拍板）的人员。

这种模式的优点就是数字转型要实现的目标之一，让每个孤立的职能部门更好地协调起来，提升效率为了共同的目标而努力。当“作战指挥部”作鸟兽散之后还能够以另一种模式存在。

为了达到这样的目的，企业在挑选人才的时候除了挑选那些数字转型“硬件需要”的人才，比如数字分析人才、数字营销人才来带动创新之外，还需要考量候选人数字协作创新的能力以及协作工具的运用能力。另一方面，对于无法满足数字转型要求的员工将会淘汰。

数字技术与协作工具

企业对数字技术的需求已经远远超越了email和无纸化办公了。他们需要更便捷、更能够提升效率的协作工具。特别是一些跨国企业，大量员工在各地办公，跨越多个时区的情况下，如何让他们虚拟地在一起工作便成为数字转型中的一大挑战。

协作工具的采购、搭建、实施并不是数字转型的终点，而只是开始。

在推进协作工具的时候，企业必须聆听终端用户的意见并进行改良。毕竟没有可能买来的系统会One-size-fits-all。不过，这是建立在对每一名员工，上至CEO进行培训的基础上的。只有每个人都会用了，都接受了，系统部署才算完成。

协作工具一开始可能会成为一些部门，如营销部门，最常用的工具。他们成为Early adopters只是你的早期成果，你需要让所有部门都放弃原来各自使用的内部工具，转移到新的协作工具中。因为协作工具的使命就是打破各部门间的壁垒，提升跨部门联动效率。

数字转型是一个巨大变革

因此需要周密规划管理。对于变革的管理，最权威的莫过于哈佛教授约翰·考特的变革管理八步模型（Change Management: Kotter’s）了。

依此是：

1. 创造紧迫感

2. 形成一个强大的指导联盟

3. 创造变革愿景和战略

4. 传达变革愿景

5. 赋予员工基础广泛的行动能力

6. 取得短期成果

7. 巩固收益并推进更多变革

8. 将新的方法论植入企业的文化中

推动数字转型是一个企业内部的重要活动，它必须得到最广泛的高层支持。如果由CEO来亲自推动，那么在不得已的时候甚至需要对管理团队进行“优化”，毕竟这将决定企业在市场中的竞争力。对大型企业来说，一项半途而废的数字转型和无视数字转型一样，是致命的。2017年牛津大学和SAP的一项调查也显示56%的受访者表示数字转型的同时伴随着组织构建的调整。

最终，你需要把用数字方法通过跨部门协作来解决问题植入到你的企业文化中去。这种企业文化一定有一个新的特点就是透明度，每个部门都知道其他部门在做什么，其他部门在用怎样的方式为企业中所有人共同的目标贡献。

数字转型，预算先要到位

如果我把明年的种子吃了，那么我明年种什么？买系统，部署系统，培训人员，培养人才都需要充分的预算。

Capgemini和Linkedin在2017年The Digital Talent Gap的调查中有超过六成的受访者认为“我们公司需要大幅增加开发所需数字人才的预算”。2018年3月的Econsultancy和Adobe的另一项研究中显示了来自全球35%的资深IT职业人士认为支撑创新级别的预算不足是数字转型的一大内部障碍。在许多传统企业面前，为培养吸引具有数字能力的人才，为构建数字化的平台，为改善各部门直接合作所规划的预算并不多，甚至可以说捉襟见肘。

所谓“兵马未动，粮草先行”。企业在制定数字转型战略时需要避免“画饼充饥”，相应的财力必须跟上。由于大型企业制定预算的滞后性，以及“实验性”预算通常是最先被砍掉的预算，数字转型的实际执行中还是会面临挑战。

一些敢于创新的营销者在制定预算的时候会优化比例。比如70-20-10原则的应用，70%的预算被用来投入到已经被证明的可行的项目中，接下来的20%将会用到新趋势、技术带来的创新试验，最后的10%会被用于那些最大胆、激进的想法中去。

你可以自主调整你的预算比例来符合企业的具体状况。虽然我们不能保证预算不会缩减，但是至少我们可以更好地规划我们的预算。

预算的规划总是与KPI相挂钩的，一个不容忍失败的商业环境中很难会拿出30%的预算投入到高风险的项目中。因此，整个领导团队的认同依然是我们必须要解决的事。或者说数字转型必须是自上而下的。

写在最后

以上我们介绍了数字转型的定义、内容和最佳实践。由于数字转型不单单是一个商业环境中的关键过程，也是整个社会变革的过程，这包括了公共事业、教育、电子商务等。充分了解数字转型对各行各业都有好处。