大家知道做实业都是埋头做产品,步步高是一家做了20多年的企业,很少抛头露面,对外讲得很少。但是今天,给大家讲的一个案例,是我们去年6月份正式开始的一项新业务—“小天才电话手表”,整体过程与大家分享一下。

步步高教育电子从1995年至今,一直专注于做中小学生的教育电子类产品:步步高复读机、电子辞典、点读机、家教机,有些大家应该是有耳闻的。电子技术更新特别快,我们做了很多品类。但是每一个阶段,只做一个产品,有意无意地实践了品类战略。那个时候连品类这个词语,我们都不知道。

因为教育是很严谨的事业,所以这类产品需要一种严谨,甚至偏严肃,权威的感觉。必须要准确、权威、可信,这就是步步高教育品牌。

很早以前去商场想给孩子买礼物的时候,想不到什么品牌和产品,只能走到玩具城去挑。所以,我们团队下定决心,做一个中国人向往的儿童领导品牌。让家长给孩子买礼品的时候,让孩子想要礼物的时候,都能够脱口而出的一个品牌,这是我们做这件事情的初心。

儿童类产品不能再沿用步步高这个品牌了,因为步步高代表的是教育电子类的产品。大家看“小天才”的logo上的笑脸,就知道它是快乐、阳光的定位。这就是我们内部战略思考中,品类和品牌之间的关系。

在消费电子领域里建立品牌,需要有足够长远的发展规划。选“小天才”品牌的时候,团队已达成一致,我们想要的首先就是口碑。2010年底推产品的时候,小天才都不知道重点做什么产品。但策略很清楚,在小天才没有碰到大规模的品类之前不追求销量,要先赢得消费者的口碑。

2014年以前,我们做过小天才早教机、儿童平板,口碑都很不错,但销量不大,大家可能都不太熟悉,熬了好几年。因此无法让“小天才”品牌启动较大规模的动作,一直在寻找机会,不盲目地动手。直到2015年,我们发现并开始做“电话手表”这个品类,其实我们2013年就已经开始分析这个市场了。

为什么会选择这个行业呢?大家也知道,在我们运作这个市场之前,世界上也没有谁叫“电话手表”这个品类名。一个行业有爆发式的增长,一定是打中了一个被压抑的需求。需求决定一切,只有满足需求的产品,才能有广泛的消费者接受的基础。

我们为什么叫“电话手表”,不叫定位手表?在分析这个产品的时候,内部也PK了很多次。因为这个产品来自于对“安全”的需求——家长怕丢孩子,但从长远发展来看,我们觉得这是不对的。如果中国的治安变好,是不是这个需求就不存在了呢?最后确认需求的核心是:通讯。不管是现在还是未来,通讯是每个人的基本需求,所以电话手表的核心需求是:市场上没有解决孩子通讯的产品,解决孩子的定位和安全是锦上添花的附属需求。

电话手表的核心功能就两个,非常简单,就是“能打电话、能定位”。当然最重要的还是产品质量,这也是我们步步高做这么多年企业认为成功的核心所在。

 跟大家分享一个小插曲,我们原计划是4月份做好产品,五一拉开序幕,产品上市,广告和渠道全部展开。但发现产品有一个软件的BUG,会造成千分之1.5的产品莫名其妙的死机。生产、发货全停下来,但广告安排好了,撤不下来。从5月份到6月份终端没有货,广告还在电视上烧。终端发生很多争吵,消费者不知道,认为你打了广告,就应该有货卖,但我们产品迟到了两个月。

要知道我们的基础和前提是好的产品,所有的营销都是锦上添花。核心的是产品能不能够满足需求,我们的质量是不是能代表行业的顶尖水平,这是所有工作里最重要的。我们也有产品其实根本就没打广告,但是卖得也不错。因为消费者买的不是品牌,也不是广告。顾客买的是产品,买步步高、小天才产品是为了解决他的问题。

这也是步步高从做复读机、点读机开始,到现在一直坚持的东西。虽然我们不是第一、第二、第三个做的,但是我们是做得最成功的。

对于行业发展的关键周期,用一个形象的比喻就是“从0.5到1”。因为大多数企业能承受风险的能力是有限的,所以从0.5到1是非常重要的。什么叫0.5呢?

举个例子:步步高点读机2008年正式运作,但2002年我们就盯着这个技术和产品,中间也考虑过从美国引进。一直到2007年觉得版权成熟了,供应链成熟了,技术、成本都成熟了,一切都可控了,然后在2007年的暑期小试一把,发现对了,这就是“0.5”。我们经过一系列的分析发现去年电话手表应该到0.5了,既然到了0.5,就不犹豫。

做“小天才”品牌的时候,我跟团队说:只要“小天才”给我们10年时间,我们一定会有好的机会。关键的是:不能第10年来的时候,我们在第9年的年尾死了。因为步步高企业的文化是这样的,宁可错过一个机会,也不要不着边际地去捕捉一个不靠谱的机会。只要企业活得足够久,总是有机会的。

战略可以使一个企业“做得好”,但企业文化才能让一个企业“做得久”,任何一家百年老店,无一例外不是一个文化的传承和文化的成功,文化在这里起着根本性的作用。

所以在品类战略的执行层面,企业文化的承载非常重要。一次成功可能是偶然,如果是多次能够运作品类战略取得成功,这里就有它必然的逻辑,或者是必然的关键因素。我认为最关键的就是,文化在步步高整个体系的统领力。关键事情决断的时候,是价值观给了我们做事的标准,所有步步高产品的成功,唯一可能的秘诀就是“本分”加“平常心”的文化。

“本分”就是两句话:第一,做对的事情;第二,把事情做对。

电话手表是个新品类,新国准还没出,现在的国家标准要求其实非常的低。但我们的标准要远远高于目前国准,所有的原材料都要过儿童类产品欧盟认证,很多品质项目、测试都是国标里没有的,是非常严苛的。品质标准甚至会导致供应链都需要很艰难地重新寻找。不只是成本的问题,耽误产能同时未必能造出来,这就是我们的自我约束。

小天才现在所有的电话手表都要做防水,现在Y02、Y03做到IPx7级,马上我们就能做到IPx8级了。但是我们未必去说它,IPx8级的概念是什么?可以带着小天才电话手表,一边游泳一边打电话,这些对研发、制造、品质的要求是全方位的,是指数级的难度增加。在全球电话手表和手机行业,也就几家知名国际手机厂商现在能做到。

这种品质标准的建立和自我约束,能不能形成行业的标准,这是很重要的。企业必须要有格局,有高度,致力于行业健康发展。到五年、十年之后,回头看今天做的事情是不是对的,否则就会短视。重要的是给你10年,你还是做得那么好,这才是真的好。

小天才如何从1做到2?“从0.5到1”只能说万里长征第一步我们打赢了,现在是火车头,也甩开第二名很长的距离。如何从1做到2乃至做到3,我们认为仍然是靠产品创新,把产品越做越好,不要回头看,不要以市场占有率为核心。

所以,我们团队认为,我们是有使命的、有责任的人。要有胸怀,引领行业往好的方向发展,因为消费者会判断的。只要这个行业能让我们做10年,哪怕损失一定市场份额,也是皆大欢喜的,也希望大家多给我们的产品提建议,多关心关心我们!谢谢大家!

提问:您在演讲中提到的三个产品,我的女儿和儿子都在用,他们很喜欢!我很希望把它分享出去。但是,我对电话手表的安全性有一个疑问。在学校里,老师是不让带的,他这样跟孩子说:有辐射,不太好。真是这样吗?今天想请教一下您。

金志江:你说了一个关键的问题,你提的问题非常的重要。因为我们在操作每个品类的时候,都是在开创行业,有些问题很难预见,我们做预案不可能做出来,比如说刚才的这个问题。

真是“造谣动动嘴,辟谣跑断腿”,说心里话,专业人士、行业人士、科学达人都明白电话手表的辐射是什么概念,大家可以认为电话手表是一个缩小版的手机。这种电子产品的辐射,或者说电磁波,是完全可以忽略不计的,这是常识。

现代传播大家都明白,狗咬人不是新闻,没有人看,但是说人咬狗,这个就有意思了。所以,去年九月份开始就出谣言了。我们万万没想到,有媒体竟转载这种没常识的造谣,一开始说“辐射超千倍”,后面朋友圈文章竟然说“辐射超千万倍”。到最后,国家质检总局都出来澄清,此类报道明显违背科学常识。

国家对所有的无线电产品都有严格的标准,国际有标准,国内也有标准。小天才电话手表都要经过权威辐射测试的,都大幅度低于欧盟SAR标准、手机SAR国标,否则我们不敢做。

提问:您刚才讲你们的品牌背后的企业文化,我觉得非常低调内敛,但在市场上你们的进攻性却非常强烈。我想听听您对组织文化更深入的分享?

金志江:用最简单的话回答你这个问题。其实一个企业的文化,怎么说它重要都不为过,步步高的文化是“本分”。本分就是“做对的事情”跟“把事情做对”。比如跟合作伙伴的关系,我们讲不赚人家便宜,不把赚钱,追求市场份额、市场排名、作为我们的最高目标。步步高的目标只有一个,如何把企业做得更健康,更长久。只要我们坚持作对的事情,努力把事情做对,发现错误及时改正,我们自然会越来越好。我们时刻关注的是:产品质量口碑怎么样,消费者是否满意,跟合作伙伴是否对等合作,品牌美誉度好不好,等等。所有这些跟价值观,跟企业健康关联的是我们最关注的事情。

给大家讲一个“本分”的故事:

先举一个关于“小天才”商标的例子:“小天才”这三个字,我们很多年前就想买,当时出300万,持有人不卖。到2008年金融危机的时候,我们看到他卖了一个红酒品牌,当时想是不是他缺钱了,然后马上要找他。结果找了半年,在国外才找到他。因为当年没有签下来,我们也不知道为什么,所以我们这次委托了第三方去签。对方出了30万,OK,就30万签了。

他说:“你不知道,10年前有个叫步步高的,给我300万,我都没卖”。因为这个品牌要从他过渡到第三方,再从第三方过渡到我这里,一年时间就过去了。一年之后,我们又找他,告诉他,我们就是当年的步步高,我们认为当年你的品牌值300万,现在也值300万。我们今天让你签字,把270万补给你。这就是我们的“本分”文化,不放过任何的事情,大到跟供应商合作,跟媒体合作,跟代理商合作,小到我们处理一件很小的事情,都是要把本分作为价值的思考和唯一判断的准则。

企业文化是一把手工程,要从骨子里重视他信仰他。审视每件事情,发现错误马上改正并不断地宣讲,时间长了,企业文化自然就会传承下来。