每个人都喜欢从过去经验中寻找解决新问题的智慧。新媒体和旧媒体的争论由来依旧，但对于何为新、何为旧，业界却一直充满了两种极端不同的看法。
更多人会持保守观点，认为互联网这样的新媒介只不过改变了信息的储存和获取方式，另外一部分人的看法会更加激进：互联网这样的新媒介不仅仅是从信息到思想的新容器，它也将改变创造信息和思想的方式。
事实上，旧瓶装新酒和把互联网视为一种颠覆性技术这两种看法在业界都有大批的拥戴者。但透过对AOL和时代华纳合并案及新闻集团业务转型这两个案例的分析，人们会发现，新、旧媒体之间不仅依旧横亘着一条巨大的鸿沟，而且对于当下全球范围内痛苦进行中的媒体业务转型来说，新、旧媒体的融合之路是如此艰难迷离和充满不确定性，以致于我们很难去预测，未来将会有多少媒体巨头会坠入深渊，又有多少像GOOGLE、FACEBOOK或者TWITTER这样横空出世的“少年”会写尽风流。
AOL时代华纳：梦断互联网
2009年5月28日，AOL时代华纳“世纪并购”发生后的第九个年头，时代华纳正式宣布分拆AOL，以希望这两家当年被“错误捆绑在一起”的公司在运营和战略层面上获得“更大的灵活性”。富有反讽意味的是，这桩当年震惊世界的传媒最大并购案的发起人原AOL董事长史蒂夫· 凯斯在Twitter上对此立即表达了看法：“这对AOL和时代华纳来说都有利。托马斯·爱迪生说，只想不做等于零。这句话基本上很好地总结了AOL和时代华纳两个公司领导人的失败之处(我自己也是其中一个)。”
“互联网+媒体”、“渠道+内容”，这样的新旧结合模式在2000年的.COM时代一直被奉为天作之合。时代华纳这家具有70年历史的老牌媒体集团，拥有一个巨大的内容“富矿”：它拥有CNN、HBO、卡通电视台、华纳兄弟电影公司、《人物》杂志、《财富》杂志、《娱乐周刊》等著名报刊，可以对15个国家用多种语言提供电视服务，全美第二大有线网络遍布全美3/5的基础有线网络，以及唱片业务居世界首位的华纳音乐公司。此外，它拥有丰富的服务对象资源，包括12000万杂志读者、32万互联网用户、10亿CNN观众、 3500万HBO订户、1300万有线电视用户以及拥有32万多的“公路信使”用户。早在1994年，时代华纳高层就意识到网络媒体的发展前景，将旗下的主要媒体打包放在www．pathfinder.com网站中，将之设计成一个进入时代华纳大量网上站点的门户，这一举措远远领先于后来诞生大多数网络公司。但在后来的发展中，由于不了解新媒体，负责人连换数任，投资也高达上千万美元，人们还是直接奔赴目标网站，Pathfinder最终成为一个空壳，成为传统媒体发展互联网战略的一个典型失败案例。时代华纳当时的另一个尝试是成立了一家专营CD产品的电子商务网站：WWW.cdnow.com，网站虽然知名度很高，但随后的经营状况同样不尽如人意。目睹当时AOL这样的一个个新经济明星横空出世，它最羡慕的的就是能拥有AOL这样的“先进通路”。
另一方面，美国在线当时作为世界最大的互联网服务提供商，用7种语言向全球15个国家提供服务，交互技术开发居世界领先地位，拥有世界最大的拨号窄带网络与全球下载数量最大的音乐播放器。同时它还拥有2000万AOL注册用户，220万CornpuServe注册用户，340万国外用 户，5000万AIM寻呼软件用户，5000万ICQ注册用户， 2000万Netcenter注册用户。即便这样， AOL的高层早就公开表示，在多媒体互联网越来越逼近的时刻， AOL不只满足于当现在最大的ISP，而是通过并购获得得时代华纳庞大的用户资料库、电视、报纸等资产的使用权，当然这其中最受青睐的还是宽频传输服务最需要的时代华纳当时拥有的宽带网。
可在“想”和“做”之间，有时简直遥如天堑。一切时过境迁。在互联网“英雄都被雨打风吹去”的快速竞争法则下，AOL的昔日光环早已黯淡去。自2000年1月10日AOL宣布斥资1800多亿美元收购时代华纳这一当时史上最大并购案发生后不久，拨号上网时代产物的美国在线就在互联网潮流中逐渐失去了自己的光泽，突然之间，昔日的先锋就变成了尾大不掉的过时货。接下来发生的更是在商业史上屡见不鲜的一幕：深陷整合泥潭的双方都视之为一场漫长的“丛林越战”——新、旧媒体之间的分歧和差异如此之大，加上“天时、地利、人和”等诸多要素的缺失，这一合并案的命运结果早就被宣判，成了今天MBA教科书上的“最大最失败合并”的经典案例。
早在2003年史蒂夫·凯斯从AOL时代华纳第一任董事长退下来之后，他就一直在公开呼吁将AOL从时代华纳剥离。这位从卖比萨饼起家的第一代互联网淘金者在经历了2000年.COM的华丽泡沫后，比谁都了解产业变迁的残酷性，他更了解一家新兴互联网公司和传统媒体公司从管理制度到文化的巨大差异：前者要求的是速度、灵活、创造力和冒险精神，后者更注重内容、品质、稳定的利润和尽可能少的风险。
虽然AOL时代华纳的发生背景带有2000年前后互联网狂飙突进时鲜明的泡沫后遗症，直到今天，业界都更愿意将促使当年这一轰动历史并购发生的两位元老称为“理想主义者”。在那样的一个狂热年代里，史蒂夫·凯斯和时任时代华纳CEO的杰拉德·李文和当时大多数人一样，只沉浸在互联网构筑的全新数字梦想中，甚至都来不及为这样的梦想设计现实路径。
美国在线当时作为世界上最大的互联网服务提供商，拥有丰富的用户资源，成千上万的用户愿意每月付出20美元将自己锁定在美国在线。凯斯曾经把美国在线总结注意力之树常青的成功要素归因为他的三“C”政策：内容（content）、情景（context）与社区团体 （community）。与时代华纳的合并，又进一步弥补了美国在线未来网络战略的主要弱点：时代华纳公司的有线电视网络，为占据了绝大部分电话线互联网接入服务市场的美国在线提供了向宽带接入转移的平台；缺乏足够数量与质量的内容问题，看起来也得到了一次性的解决，时代华纳的杂志、报纸、音乐、电影将使得本来精彩的美国在线更加精彩。
可是，对于一个当时拥有1640亿美元市值的新经济新宠（几乎是合并前时代华纳公司市值833亿美元的两倍！）和一家拥有70年悠久历史的媒体寡头如何实现新老结合，其“现代”与“传统”如何融合，谁都没有历史经验。当时新公司管理层曾表示：希望把两个公司的臃员机构剔掉，迅速融合两个公司的文化，使其他的业内运营商不可能依照如此规模在近期追赶其运作速度。
事实上，合并后的AOL丢掉的不仅是互联网行业最宝贵的速度，“新”、“旧”媒体领域的观念差异和文化冲撞以及管理制度冲突，使得双方连真正的整合从来就没有发生过。2000年1月10日，在美国在线与时代华纳合并后不久，就制订出了一个传媒合作计划。公司计划把处于困境中的商业新闻频道CNNfn改名为CNN Money，时代公司献出了著名的《Money》杂志的名称，时代华纳有线电视公司则计划向更多的观众播出这一频道，CNNfn网站将与《Money》网站合并，美国在线则将把新网站放在个人财经频道的醒目位置，还将利用大量弹出式广告把人们引向新网站和电视频道。
可是一直到最后，CNN Money的推出计划一再推迟，而且根本没有新的日期设定；CNNfn也没有改名，观众数量只有主要对手CNBC的1/4，时代华纳有线电视公司甚至在更多地播放CNBC，而不是CNNfn。CNNfn网站与《Money》网站确实合并了，访问量也增加了，但是原先利用《Money》杂志的内容增加CNNfn的号召力的计划却消失不见了。
AOL希望借助时代华纳有线用户发展宽带服务的计划也很不顺畅。到2001年底，在美国在线3320万用户中，只有40万用户在使用AOL宽带服务，其中还有半数是通过当地电话公司接入的，而非时代华纳的有线电视线路。一年下来，美国在线最多只把时代华纳1280万有线电视观众中的1.2％转化成了自己的宽带服务用户。
CNN Money和AOL宽带服务两个早期计划的重创，似乎就已经预示了美国在线时代华纳传媒协作战略的结局。当时一系列没有遇料到的外部环境变化，互联网业泡沫破裂、安然瞬间破产、耗时一年的垄断审查、AOL涉嫌会计假账丑闻、公司广告收入一落千丈等，更是打乱了双方整合的步伐。合并发生后2年间，一直处于困境包围之中的美国在线，几乎成了时代华纳公司的“鸡肋”。
互联网经济：并非“大就是好”
AOL时代华纳的管理层原本寄希望于跨媒体广告业务成为新的“摇钱树”，计划将杂志、书籍、有线服务、动画等传统媒体业务与美国在线网络服务的新经济运营模式很好地结合，但很快就发现，美国在线只是充当了时代华纳的各种产品的在线市场推广机器。在面对外部客户时，CNN更像是和公司联系松散的分部，有线电视和电影业务都是非常独立的利润单位，各媒体各自的广告部门鲜有协同，根本不愿意从大局出发进行合作，只为本部门的利益争斗，效率低下，造成客户在合同到期时不愿意续约，或者大幅缩减合同金额。
更大的企业文化冲突还在后面。在当时的情境下，时代华纳的员工认为网络并不是一个新世界，而只是一个新市场，如果开发得好，可以为现有的媒体业务增加收入。但现实是，美国在线拖累了整个公司的业绩，却仍占据着公司的主导地位，甚至连公司名称上美国在线也放在前面，这让华纳的老员工多少觉得有些心有不甘。而美国在线一方的员工却认为，时代华纳有线电视、电影公司、音乐集团等创造的产品，只是先进的、迅猛发展的网络的“传统饲料”而已。
“新”、“旧”经济两个不同领域的冲突很快席卷到了高层。董事长凯斯抱怨自己每天忙于救火应付季度业绩，根本顾不上整合，进而责备CEO李文因为“911”情绪低落而陷入“自闭”。最后，首席执行官李文在与董事长凯斯意见无法协调的情况下被迫挂冠而去，不久凯斯也被董事会赶下了台。
内部的勾心斗角和走马灯式的人事变化进一步扩大了双方难以愈合的创伤。作为收购者，美国在线管理层的趾高气扬受到时代华纳员工的嫉恨；反过来，美国在线业绩的持续下滑以及卷入会计丑闻又使时代华纳希望甩掉这个“包袱”。人们发现，时代华纳与美国在线越走越远，两者之间的分歧以及管理人员间的内讧也成为困扰公司的主要问题。原本平等的合并，演变成了一种水火不容的冲突，美国在线的救世主式的一意孤行和时代华纳贵族式的倨傲和顽固倔强，变成了“两军对峙”。这样的结果与合并初衷越来越远，分析人士指出，让新旧两种媒体整合起来——实际上，这种情况在当时的AOL时代华纳公司从来都没有出现过。这一捆绑只是由一些根本无法揉和在一起的部门组成的集合体而已，合并成了一个空壳。
整合受挫和外部环境的巨大变化使得美国在线一时代华纳合并后负债累累，亏损惊人。公司市值也由合并初的2900亿美元缩水至850亿美元，2000多亿的市值转眼间成为泡影，缩水幅度高达 71％。公司2002年第一季度的亏损更是高达542亿美元，创下了美国历史上季度亏损的最高纪录。随着众多用户转向速度更快的宽带服务，美国在线一度利润极高的广告业务几乎瘫痪。美国在线服务部门位于总部第五层的管理人员办公室也被戏称作是“蜡像馆”。
失去方向感的AOL开始避免不了后来雅虎同样所犯的“花生酱”战略错误。接下来的几年里，不断更替的AOL的高层几乎把所有可用的策略都尝试了一遍。从互联网拨号接入业务、门户网站、网络广告公司、电子出版业务MediaGlow 、即时通讯服务到最时髦的收购社交网站Bebo等。失去了核心战略的AOL在时代华纳集团内部一度成了“晦气”的代名词。
一个传统传媒巨头的互联网梦想就此陨落。2003年 9月18日，美国在线时代华纳公司董事会投票一致决定从公司名称中抹掉“美国在线”的字样，重新回到时代华纳时代。 这一新、旧媒体合并失败案成为了那个狂热时代的的标志性符号，抹掉它，“就像人们掸掉衣服上的灰尘一样。”一位华尔街的分析师这样总结道。以互联网经济最钟爱的最小单位创新和最快速度变化这两个特性来衡量，当年撮合这一交易的传统商业理念——“大就是好”，不光显得非常不合时宜，更令双方在这一合并开始时就埋下了失败的种子。
AOL时代华纳的整合失败至今仍是今天传媒业变革的一块“创痛”。有传媒人士感慨，传媒业是一个如此美丽的行当，建立起一个让人人感兴趣、人人肯付钱的商业性网络是巨大的诱惑。每个人在权力和财富的高位上都很容易受到这种“海市蜃楼”的召唤，然后纵身一跳。接下来的一幕或者是巨大的欢乐，也或是不绝的心酸。事实上，这一史上曾经最轰动的合并案的失败，也预示了新、旧媒体的融合路的艰难和漫长。
My Space：年轻的力量
如果说，时代华纳的艰难转型是一个老式贵族不得已的自我拯救，那么依赖一路资本收购起家的传媒大亨鲁珀特·默多克领导的新闻集团转型计划更像是一种“朝圣”：在任何一个社会里，都是青少年主导着信息消费的方向，谁赢得他们，谁就赢得未来，“我们正在瞄准最后的机会，互联网时代是传媒的黄金年代。”
默多克天才的媒体嗅觉已经让他感受到了传统媒体生存术的“凶险”气味。他曾经在很多场合不止一次地传达出这种强烈的变革欲望：报纸读者和广告商正转向网络，报纸已经余日不多，或许继续存在的时间可能短至30年。
2005年7月18日默多克一掷5.8亿美元收购成立才两年MySpace，就是这场“豪赌”的一部分。作为新闻集团进军互联网的标志，MySpace被传媒业大亨收购，使得社交网站（SNS,Social Networking Services）概念开始风靡全球，并一举超越先驱Friendster而成为首家获得国际声望的社交网站。
MySpace 作为迎合数字时代美国年轻人更加自我、孤独和开放的社会交往方式的一种技术工具，造就了真正全新的“MySpace一代”。从虚拟世界中营造个人圈子起家， 通过即时响应用户反馈和主动的病毒式营销，发展成了集合了博客、即时通讯、邮件、音乐、图书、电影、视频、相册、论坛、分类、交友、聊天室、招聘等几乎所有WEB2.0的交 流工具与传播手段的青少年综合社交社区。
与AOL时代华纳大刀阔斧的整合不同，在收购之后接下来的蜜月期里，默多克对于MySpace的初步战略也许是“什么都不做”，并不干涉MySpace的日常运营，高层管理团队也继续留任，默多克所要做的只是提供足够的运营资金、升级系统、招聘更多的销售代表以及安排数百万美元的奖金。
通常情况下，MySpace用户会在个人资料中加入照片、介绍、文本以及他们喜欢的音乐或视频片断，这些内容使得用户更具个性化，但同时也让传统的媒体公司商业模式失去了“用武之地”，这使得新闻集团很难通过MySpace庞大的用户群体销售广告。随着时间的推演，新闻集团当然希望新、旧媒体之间有更多的化学反应，比如利用MySpace小心谨慎地在用户和其旗下的福克斯互动媒体之间建立某种联系，或者期望和默多克长久以来的娱乐门户梦想有所协同。
然而，就像许多并购一样，在短暂的蜜月期之后，MySpace发现自身用户数在增长的同时，创新能力增长迅速下降。长久以来，当Facebook这样的强有力竞争对手在开发社交网站许多最吸引人的新元素——应用、新闻消息更新以及试验性广告时，MySpace长久以来却一直在避免冒险，最后反而成为了竞争对手的追随者，以应用（apps）服务为例，年轻的用户们很快发现，正当Facebook上应用服务热火朝天的时候，MySpace上的应用还是半死不活。
一方面，默多克们简直不知道该如何消化MySpace这个业界新宠，另一方面，伴随MySpace创新力衰退的，是默多克无法容忍公司联合创始人兼CEO克里斯·德沃夫等对高额薪水的要求。在用户数经历了2008年过去7个多月的增长停滞之后，MySpace的第一社交网站的位置在2009年已经被更年轻、充满活力的后起之秀Facebook夺走，加上公司巨额的成本和亏损，进一步加深了默多克们和德沃夫们的业已存在的龃龉，旋即不久，包括德沃夫在内的一批公司元老和高层纷纷离开。
眼下，MySpace正陷入新一轮人事调整之后从缩减成本到业务转型的混乱期，而随着广告商越来越青睐Facebook这样的新兴社交媒体，Facebook 在2009年的营收可望突破5亿美元，逼近MySpace 2008年的6亿美元广告收入，而且后者的营收状况远未达到原先默多克设定的10亿美元目标。
6年前，MySpace曾经被年轻力量拥戴而一举成名，可是在不进则退、快速变化的互联网江湖里，昔日少年也开始呈现出颓势而迅速老化，进而人们开始担心，在某些方面，MySpace俨然又是另一个AOL。10年前，AOL将电子邮件和互联网聊天等服务介绍给广大用户，现在MySpace似乎扮演了类似的角色——回想当年，正是未能把握住市场潮流，AOL才很快被年轻用户所抛弃。
杂交媒体：混沌期的媒体融合术
时代华纳和新闻集团都是上世纪80年代“解除管制”（Deregulation）时代的超级垄断媒体产物，就像他们今天在互联网上进行的艰难业务转型一样，很快这些媒体巨头们发现，随着互联网这样的新兴媒体带来的分众化和虚拟社区化倾向，传统媒体不得不边转型，边忙着开始做减法。
一个可以预见的事实是，传媒媒体的没落，并非直接归罪于互联网的兴起。按照媒体学者菲利普·迈耶的研究模型分析，日报型大众媒体自上世纪60年代以来其信任度和读者数一直在急剧下降，并且按照这一下降速度，到2043年某个时候，日报的最后一个读者也将消失。作为印刷时代和民主化进程的产物，电子媒介从电视到互联网一波又一波的冲击，早已经使信息泛滥而注意力愈加稀缺，拥有300年历史的报纸将不可避免地退出历史主流舞台。
互联网将是压倒这头骆驼身上的最后一根稻草。眼下，报业正经历着音乐出版业前几年所承受的从逐步恶化并突然塌陷的痛苦过程，而网络视频和社交网站的快速崛起则让投资者很自然的将过去的经验套用到广播电视、电影和有线电视等领域中，而往往采取唱片公司曾经的自欺欺人的“鸵鸟政策”。就像过去主流报纸不仅没能维护好与读者之间的关系，而且无法应对分类广告收入的消失一样，很多年来，地方性平面媒体完全是由那些卖二手车和招聘廉价雇员的雇主资助的。如今，这些人都转向了网络媒体。
在新、旧媒体日益融合的混乱期，人们也许能看到一种姑且称为杂交媒体（hybrid of old and new media）的出现。虽然当年流行的“鼠标+水泥”用来形容新旧媒体的结合被证明过于简单和错误，但新、旧媒体之间的“你中有我、我中有你”必定是一种现实，在未来20年的关键性变革中，这场胶着战还将继续下去。当然，换一个角度看互联网带来的媒体业变革会更有意义，互联网的确正在改变从信息生产、传播到价值交换的整个生态链条，并在一种全新的价值链条上创造新的商业模式、技术、产品和服务。这一点正如IBM全球企业咨询服务部门高管索尔·伯曼(Saul Berman)在《电视的终结》(The End of Television as We Know It)和《广告的终结》(The End of Advertising as We Know It)两份报告中所指出的事实：“大家都说音乐出版业在赔钱。我们却不以为然。如果你把手机铃声、百思买、苹果都计算进去，音乐出版业赚的钱实际上比以前更多，只是赚钱的企业和方式与以前有所不同罢了。”