麦肯锡有个解决问题 7 步法：
掌握真正的问题。
对问题进行整理。
搜集情报。
提出假设。
验证假设。
思考解决办法。
实行解决办法。
这是通用的解决问题框架，即便我们遇到陌生环境里的新问题，也可以使用它来开展工作。
但是框架本身并不能让你真正有效地解决一个问题。比如你知道演讲要根据坡道、发现、甜点这种结构来设计内容，但你并不一定能真的设计好一个演讲的结构；再比如你知道 MVC 模式可以很好的分离数据和呈现，可你在开发中用不用得好也很难说。
要想能够运用某个框架快速解决问题，还需要打通一个关节：通过练习，掌握高效使用框架的技能和习惯。
这本书——《麦肯锡工作方法：麦肯锡经营的 39 个工作习惯》，就是从这样一个角度出发，围绕解决问题 7 步法，分门别类总结了 39 个工作习惯，帮助你养成习惯，驾驭框架，解决问题。
对于这类字典类书籍，我一向的做法是摘录我在阅读时频频点头的条目出来给大家看，这次也不例外。
>> 习惯 1. 保持“从零开始”
麦肯锡解决问题流程的第一步，就是“从零开始”，找到真正的问题。
因为往往委托人交给我们的问题，并不是真正的问题，比如有人找你咨询“为什么部门员工没有干劲？”，很可能问题并不是“员工没有干劲”，而是经理不能很好的和下属沟通，不能有效激励下属。
所以我们必须要跳出问题的表象，避免直接反应式的处理模式，多考虑一下问题究竟是什么。
再举个例子，订阅号程序视界发布的文章“时间管理也救不了我啦！！！”中描述的问题，看似是时间管理的问题，实则是“识别关键要务”的问题。
保持从原点出发的思考方法非常重要，因为如果搞错了真正的问题，那么一切努力都将是徒劳的。
温伯格的《你的灯亮着吗》对这点也有精到的描述。
>> 习惯 4. 在“下雨”之前准备“伞”
这就是我们的成语“未雨绸缪”所提倡的习惯。但是这本书把它具体化、方法化了，我们更容易知道怎么做——看看下面这张图就清楚了：
“空”表示的是“如今处于怎样的状况”这一“事实”。如果“天空中全都是乌云，那么很快就会下雨”。
“雨”表示的是“如今的状况表示怎样的含义”这一“解释”。也就是说，根据事实会得出何种结论。随时可能下雨的状况，得出如果被淋湿会影响心情的解释。
“伞”表示的是在了解事实与解释之后所应该实际采取的行动，也就是“解决办法”。只要带伞出门就不会被与淋湿。
>> 习惯 10. 保持 PMA
所谓 PMA（Positive Mental Attitude） ，指的就是时刻“保持积极向上的工作态度”。只为成功找方法，不为失败找理由，将全部精力都集中在完成工作上。
这个习惯开始的举例比较容易引起员工的反感，不过残酷的是，它是对的！
如果你是只有几年工作经验的年轻人，那么与上司的交流基本就是“认真服从”。这样你工作的品质和效率都会得到提高。
对上司保持尊敬，并且绝对服从，做一个听话的好员工。
不管上司说什么，只要保持回答“是”就好。
“但是……”
“哎？”
“可是……”
“有困难！”
“做不到。”
从现在开始，把这些回答都从你的字典里删掉。
老老实实地回答“是”，然后按照上司的指示进行工作，把一切精力都集中在工作上，努力取得超出上司期待的成功。
“真诚、正直、明朗的人”是无敌的！
或许有人认为，这岂不是和奴隶一样吗？那说明他不理解“积极的态度，本身就有价值”这句话。
2011 年 08 月 29 日，马云发内部邮件时说的话，也是一样的逻辑：
刚来公司不到一年的人，千万别给我写战略报告，千万别瞎提阿里发展大计……谁提，谁离开!但你成了三年阿里人后，你讲的话我一定洗耳恭听。我们喜欢小建议小完善……我们感恩你的每一个小小的完善行动。
在《致加西亚的信》一书中，也有类似的观点。
>> 习惯 11. 摸清上司的类型
在分答（搜索“安晓辉”可找到我）上经常会收到类似“怎么和领导搞好关系”、“要不要拍马屁？”、“为什么能力不如我只会和领导搞关系的同事，加薪却比我多？”这种问题。
这个习惯可以解答这类问题。
深受上司喜爱的部下都有一个共同点，那就是具有摸清上司类型的能力。
工作能力差的人，不管跟随怎样的上司都是“以我为主”。结果，他和上司之间的配合就会很不搭调，工作难以取得进展。
在现实工作中，我们应该从中立的视角观察上司属于什么类型，然后做出相应的配合。这样的话你的工作肯定会变得非常顺利。
书里从两个维度区分上司类型：性格和任务管理方式。
从性格上看，要识别上司是“情感型还是理智型”。
这种划分，遵从的是 MBTI 当中的第三个性格维度，比如我的 MBTI 代码是 INFP ，第三个字母是 F ，就是情感型的，第三个字母是 T ，就是理智型的。
如果你知道上司的 MBTI 测试结果，就很容易区分出来，如果不知道（大概率），就只能多多观察他的行事风格来推测。
情感型的上司，直率、感情丰富、有气势、重视共鸣、容易感动，做决定时偏好感性，注重考虑人的感受。
和情感型的上司沟通，要着重情感表现，多使用引起情感共鸣的词语。比如你和他聊房贷，说你压力太大，心烦意乱、焦虑不堪，时常感到无力和沮丧，他可能就比较容易感受得到；比如你要请假参加孩子的运动会，描述孩子多期待你出现，他也很可能会爽快的答应，还会和你聊几句。
理智型的上司，自制、重视理论、准备周全、沉着冷静、讨厌借口和浪费时间，喜欢逻辑分析和推理，偏重以理服人，常常认为某些事情逻辑上怎样就应该怎样去做，你可能觉得他冷漠、不近人情。
跟这种类型的上司沟通，不用闲聊，不用套近乎，也不用表现你丰富的感情，这些不但没卵用，还会降低他对你的评价。比如你说自己家里事情多比较烦恼不能加班，他往往会冷酷地认为这是你自己的事情搞不定这是你的责任；比如你早上发给他的报告中有一个严重的数据错误，你解释说昨晚加班到凌晨 3 点太累了早上有点恍惚，他根本不会接受你这种解释，反倒会认为这人没有责任和担当遇事只会找借口。
开门见山、就事论事、逻辑清晰、有理有据，这是理智型上司喜欢的方式，转变你和他沟通的方式，主动配合，是良策。
从任务管理方式看，要识别上司是“单独型还是复合型”。
单独型的上司，基本上会集中于一件工作，偏好以串行的方式管理任务，一件工作结束后才会开始另一件。
在向单独型上司汇报工作时，要注意集中在一件工作上进行商讨和汇报。不要一会儿东一会儿西，那样很容易引起他的愤怒。
复合型的上司擅长多任务并行，不怕被打断，喜欢像八爪鱼一样同时搞定多件事情。
遇见这种类型的上司，你尽管提问题，找他商量，他不会烦。但是，他很容易遗忘，你今天提过的事情，可能明天他就忘了。他处理的很多任务也很有可能不了了之。
在工作中，如果我们知道自己的类型，摸清上司的类型，就可以一边发挥自己的长处，一边配合上司的类型进行工作。
>> 习惯 12. 用“只占用您1分钟时间可以吗”作为开头
有一次，我的一个同事找我说：“老大，你有时间吗？我想和你聊聊。”
我说有啊，于是我们到会议时，他告诉我他要离职。
我好尴尬，没有任何准备。
还有一次，我想找另一个部门的同事讨论一个架构设计问题，我走到他工位前说：“XX，你下午有时间吗？”
他猛一抬头，眼露警惕，生硬地问：“什么事？”
这是两个很不好的开头哦。
如果你能把问题是什么、需要多少时间表达清楚，别人就比较容易配合你。
比如我那个要辞职的同事如果说——“老大，占用你10分钟的时间，和你聊聊辞职的事情”，我就可以知道他要跟我说什么，可以安排时间来好好的聊。
比如我找别的部门同事讨论架构问题，用“XX，有个CMS架构的问题，想占用你10分钟时间讨论一下，可以吗？”这句话来开始，他就没那么大反应了。
>> 习惯 18. 确认“委托人”的意图
你的经理告诉你：“产品提了个需求，你看一下。”
你接受了这个任务，找产品经理讨论了一下，然后就投入工作，吭哧吭哧开始修改代码……
搞了三天之后，经理来问你：“周一说的版本，今天该发布了，搞得怎么样了？”
你一脸懵逼：“啊？！你不是让我看新需求吗？我正在实现产品提的需求，那个版本还没来及弄呢。”
经理一脸黑线，立马吧啦吧啦数落起你来。
是不是觉得你很冤枉？明明是你让我看新需求的哇！
然而，其实你一点也不冤枉。
因为你没搞清楚领导的意图，也没有和领导确认目标！
当我们接到一个任务时，一定要搞明白三件事：
背景和意图
工作目的
截止日期
这些都要在开始工作之前确认，在搞清楚这些问题之后再安排工作时间，这样工作效率和品质才能得到大幅度提高。
另外，在进行调查的过程中，也应该经常向上司确认工作的方向性是否出现了偏差。
如果没弄明白任务委托人的意图就开始按自己的理解猛搞，结果往往是领导一句话，你的工作就要从头再来。
>> 习惯 23. 诱导对方自己找出共同点
像刚进大学、刚入职场、刚进新公司、刚加入某个群这些场景，都可能会让你做自我介绍，你的介绍可能是这样子：“大家好，我是白娘子，请大家多多关照。”
请问，这样的介绍有没有用？
没用啊！
因为这个介绍里除了名字，没别的信息，别人无法找到和你的共同点。
如果改成这样：“大家好，我是白娘子，家在杭州西湖边，毕业于浙江大学，喜欢读小说，李碧华的《青蛇》是我最喜欢的，我还喜欢川剧变脸，还喜欢瑜伽，还喜欢自己做糕点，也喜欢玩《王者荣耀》，希望和大家多多交流。”
是不是好多了？新的版本里，透露了个人的家乡、母校、兴趣爱好，构建了彼此连接的着陆点。这样喜欢瑜伽的就可以找你聊瑜伽，喜欢玩《王者荣耀》的可以和你讨论装备……
当你和别人因为某个共同点连接起来，接下来的交往就会比较自然顺畅。
>> 习惯 26. 将自己的主张放在疑问里
昨天在一个微信群里看到一个问题：
团队里有个技术大牛，做的设计总是很难实现，可是他很坚持，谁说都没用，怎么办？
还有人在分答（分答APP内搜索“安晓辉”）上问我：
领导是从业务线过来的，不懂技术，他的安排经常不合理，导致效率低下，我该怎么提醒他合适？直接说他会很不高兴。
类似这种问题，我们在工作中天天都会碰到。习惯 26 提供了一个非常棒的方法，能让我们妥妥地搞定这些问题。
这个习惯的思路就是：运用疑问和提问，引导对方自己看到结果。
还是用书里的例子来讲，我前面提的两个问题，大家下来可以当做练习，把你想到的解决办法，写在本文后的留言里。
有个客户提出问题：“白色的杯子卖不动。怎么办才好呢？”
你知道白色杯子在市场上竞争力很低，应该推出不同颜色的款式。如果你直接了当地说：“很遗憾，我认为贵公司的白色杯子没有市场需求。这些数据可以表明……”
听到你这样说，对方肯定会非常尴尬——因为他的工作被彻底否定了。
但如果你尝试提出下列问题：
把自己的意见和假设，融入其中，让对方自己思考问题的答案，他往往能够自己看到问题所在。
好啦，我们再举个例子。
公司的新闻 APP 要求用户必须使用手机号码注册后才能浏览新闻，你觉得这样不合理，应该允许匿名使用，或者用微信登录。
如果你直接找产品经理说：“这种设计简直脑残，用户什么都看不到根本不可能用手机注册。再说啦，手机注册也不方便，还要发验证码什么的，烦死了。”
假设你是产品经理，听到开发这样说，你会是什么反应？
尴尬，反驳，生气，愤怒……都会有吧。
如果你问产品经理一个问题：“你第一次用今日头条时，用手机注册了没？”他可能就会意识到自己的设计不妥。
>> 习惯 28. 认可！共鸣！激励！
麦肯锡的“优秀上司”们具有三个共同点：
关于如何认可部下，我先摘录原文：
要想最大限度地激发出部下的潜力，最好的方法就是“认可”部下。虽然与“称赞”很相似，但实际上有很大区别。
所谓“认可”，指的是承认这个人的存在本身。了解这个人的过人之处。而“称赞”则应该在部下达成自己的期待时进行，也就是有条件限制的。与有条件的“称赞”相比，人们更重视承认自身存在的“认可”。一旦得到别人的认可，就很容易充满干劲，并且能够快速成长。使部下成长的上司，就是“认可”部下的上司。
这里对认可的描述，让我联想到对孩子的“无条件的爱”。所谓无条件的爱，就是你的爱不是因为某个条件满足才发生。比如孩子成绩好，你爱他，孩子考试考砸了，你就不爱他，横眉冷对棍棒相加，那你对孩子的爱，就不是无条件的，而是以成绩好为条件的，孩子是感受不到你对他本身的爱的。
要知道，你爱的是孩子本身，而不是因为他做出了什么成果你才爱他。
同样的，“认可”部下，关键在于让部下知道，你是“认可”他的存在本身。
这真的好难，是吗？
书里提供了一个方法，你可以试试：列出每一个部下的至少 10 个优点，将这些优点传达给部下本人。
>> 习惯 35. 寻找良师
这里说的良师，对应英文里的 mentor 。他可能是这样的人（符合一种或几种）：
倾听自己说话的人。
能够俯瞰自己的人。
给自己提供灵感的人。
激发自己潜能的人。
给自己提供刺激的人。
提醒自己错误的人。
与自己一起思考假设和解决办法的人。
你一定要在职场中找一个自己的“良师”，他可以给你提供反馈，让你更好的面对问题，更快的成长。如果你看过《刻意练习》，一定知道反馈的重要性——没有反馈，就没有成长。
在习惯 36 中，给出了良师应该符合的三个条件：
不人云亦云
直觉敏锐
专业性强
然后还建议，最好不要找直接上司和前辈作为良师。我猜这是因为工作中有利益关系，容易失去客观性。
曾经的上司或曾经的前辈，谦虚而且值得信赖的人是良师最佳人选。
不要担心别人不愿意做你的良师，因为如果你们之间长时间地相互保持这种关系，你们的人生都会变得更加丰富多彩。
>> 实践！实践！实践！
跨越知道和做到之间的鸿沟，有三种方法：实践！实践！实践！
附件阅读：《什么事MECE原则》
这是一个看似简单却很难答好的问题昂，因为比较好的回答本身就要体现一个MECE。然而要让自己的答案做到ME一点已经不简单了，然后还要CE一些，更是考验功力啊。
不过既然是一个挑战的机会，答主就挑战一下......
为了更好地说清楚MECE原则，答主将分别从由来、概念、举例分析和总结四点进行解释。
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由来
MECE（MutuallyExclusive, Collectively Exhaustive）原则源自于前麦肯锡咨询顾问巴巴拉明托的著作《金字塔原理》。之所以被奉为咨询的圭臬，是因为它提供了一种思考问题和回答问题的方式。
运用MECE原则，咨询顾问能够更好地将问题拆分以分析，也能够在汇报解决方案时有条理有逻辑地将各种信息整合在一起，让听者更易理解。
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概念
通过对概念的阐述，我们能够更好地理解这种拆分问题的思想。
Mutually Exclusive
Collectively Exhaustive
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举例分析
一、ME——相互独立
例1：对消费者的归类：
（1）怎样的归类是不ME的？
将消费者按不同的国籍归类
将消费者按不同的兴趣爱好归类
（2）解释：
（3）如何归类才能ME？
例2：企业的归类：
（1）怎样的归类是不ME的？
（2）解释：
（3）如何归类才能ME？
例3：按大小（级别）不一的地区划分市场：
（1）怎样的归类是不ME的？
（2）解释
（3）如何归类才能ME？
ABC笔记本电脑的主要市场为北京、四川和陕西
或ABC笔记本电脑的主要市场为北京、成都和西安
例4：一个现实中的例子（老板不要打我）：
（1）许多专业服务公司的官网的栏目都不MECE（MBB也有，这里仅用德勤举例）
（2）解释：
德勤的5大业务是Audit, Consulting, Risk, Tax和Financial Advisory。以上说到的Human Capital, Operations, Strategy和Technology都属于Consulting一项
因此Consulting一项和Human Capital, Operations, Strategy和Technology并列放在Service里并不ME
（3）如何归类才能ME？
将Consulting删去，按具体的service line划分服务
或将Human Capital, Operations, Strategy和Technology删去，按业务板块划分服务
二、CE——完全穷尽
例1：麦当劳顾客类型的拆分：
（1）怎样的拆分是不CE的？
（2）解释：
（3）如何拆分才能ME？
例2：利润＝收入－成本
（1）解释：
（2）若进一步拆分：
收入＝销售量 X 单价
成本＝固定成本＋变动成本
变动成本＝产量 X 单个变动成本
固定成本＝租金＋机器＋人力＋...
变动成本＝原料＋加班费用＋...
三、经典模型举例
通过以上几个例子，对ME和CE应该有了不错的理解吧。其实许多常见的商业分析模型也多少符合MECE原则（毕竟MECE只是一种思想，并非是需要严格遵守的规定）。
这里给出几个例子，大家自己体会。
例1：Porter's Five Forces（图片源自网络）
例2：4P's Analysis（图片源自网络）
例3：PEST分析（图片源自网络）
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总结
总的来说，如果你想成为一个咨询顾问，那么你一定得锻炼自己运用MECE思想拆分问题、整理信息和组织语言的能力。
首先，面试者在面试咨询公司时（尤其是案例面试中）一定要运用MECE思想解决问题和给出建议。
其次，作为一个顾问，你可以借鉴MECE思想很好地解决实际问题。
但MECE思想也存在一定的缺点。并非对任何事物的分类都要符合MECE原则。首先因为不符合MECE原则同样能够很好地分析和回答问题，其次如果严格要求自己遵循MECE原则可能会浪费很多时间在思考自己处理问题的方式是否是100%遵循原则，而非思考自己是否找到了解决问题的关键。
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