成功的管理人员始终具备了这八项素质（按照重要性顺序排序）：
当好教练（They’re good coaches）。
充分授权，无须事必躬亲（They empower their team and don’t micro-manage）。
关心团队成员的成功和个人福祉（They express interest in their team members’ success and personal well-being）。
高效工作高效，结果导向（They are productive and results-oriented）。
善于沟通，倾听团队意见（They’re good communicators and they listen to the team）。
帮助员工做好职业规划（They help employees with career development）。
为团队提供清晰的愿景和战略（They have a clear vision and strategy for the team）。
具备帮助团队出谋划策的关键技术技能（They have key technical skills that help them advise the team）。
我们可以从这项研究中得出两个推论。
Google为此修改了自己的反馈调查以反映出这些特质。现在，他们的调查不再只是简单地衡量经理取得的结果，而是关注他们花费了多少时间来指导团队，是否清晰地传达了愿景等。他们还围绕这些技能制定了新的管理培训计划。
一心一意要把管理人员培养为教练Google成功经理人背后的秘密。这种方法让他们连续第六年在《财富》的“美国最适宜工作的100家公司”榜单中获得第一名。
成为一名出色的教练至关重要，在科技圈尤其如此。工程师，开发人员和全天下的人真正想要的，是一个知道怎么去区分教练和微观管理界限的经理。
要知道这条界限划在哪里，你得看看员工是什么样的。他们是拥有+5年经验的工程师吗？如果是的话，他们可能最需要的是一位能够帮助他们设定目标的经理，然后就不需要你介入了，让他们以自己的方式去实现目标吧（只要这能取得想要的结果）。
另一方面，新工程师可能需要更多的指导。这种情况下教练和微观管理的界限可能会更加微妙，但是在不影响员工自由的前提下提供指导的最佳方法是通过反馈。
因此，总的来说，为了达到最佳的效果，需要根据员工的经验和气质来对指导的策略进行平衡。
以下是一些可以利用的指导技巧。
成为向导
这种风格对于那些有上进心，愿意学习但不了解相关知识的团队成员非常有效。他们天生就有那种激情和热忱，会像海绵一样吸收领导需要利用的一切。
如何成为向导
准备并帮助他们培养技能。
允许犯“错误”，但也要让他们能从中吸取教训。
提供具体及时的反馈意见让其加以改进
随着的他们的发展和改善逐步放松控制
成为赋权者
这种风格适合管理“明星”员工。他们是勇往直前、自我驱动、乐于挑战的人。他们是未来的领导者，是任何团队的骨干。
如何成为授权者
成为主管
这种风格适用于“麻烦制造者”。这种人做不了任何事情，也不愿做任何事情，除非给他们压力。他们没有表现出学习和改进的欲望，有逃避工作的倾向。
如何成为主管
成为催化剂
这种风格非常适合那些有知识也有潜力，但又很懒惰懒散不想做事的人。无组织无纪律是他们的第二天性。
如何成为催化剂
弄清楚他们缺乏动力的原因，然后预先建立对他们的期望。
解决上述问题，激励他们发挥自身的“优势”。
仔细监督进度，让他们在工作中表现出更多的“责任感”。
给他们分配“协作性”活动和“团建”活动，提高他们的组织能力。
最后，定期给予反馈
经理的言辞威力巨大，既可“树人”，亦可“毁人”。Google明白其中的敏感性，所以教导自己的主管给予团队反馈时要保持一致（没有偏见），平衡正面（积极）和负面（建设性）反馈，要做到真诚和有欣赏力，并以清晰的、富有同情心的方式说明发展的机会。
始终都要确保你的反馈意见强调的是行动，要完全避免个性化情绪化。例如，“我注意到你昨天在会议上想要说服Sid”，而不要说“你昨天开会太自负了”。
自始至终都要就如何解决问题提供建议，并讨论最佳的解决方案。跟实际的反馈相比，交流的方式对响应和影响同样扮演着非常重要的角色。最近的研究表明，把负面反馈夹杂在表扬之中的效果并不是太好。要把表扬和反馈分开。
最重要的是，要给予真正的赞美。员工不是傀儡。他们很容易就能看出你的表扬是不是真心。再次地，就像行动一样，表扬也要具体。要具体提及他们的工作给你留下深刻印象的是哪些地方，他们做得很好的又是哪些地方。
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