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我们列了一份OKR使用说明书 能让你彻底告别KPI
来源: 界面   作者:刘怡君  日期:2017-10-16  类别:人力资源  主题:绩效  编辑:你并不在乎
在传统的绩效管理流程中,经营目标由管理层制定,有些指标脱离实际,没有关注员工的日常生活。在不合理的考评中,他们不得不优先顾及自己和小团队的利益。

身为管理者,你是不是觉得很多员工只计较工资,对公司的未来发展毫不关心。

在传统的绩效管理流程中,经营目标由管理层制定,有些指标脱离实际,没有关注员工的日常生活。在不合理的考评中,他们不得不优先顾及自己和小团队的利益。

近年来,一种名叫OKR的管理方法开始风行,先后为英特尔、谷歌、Zynga、领英等公司贡献了高速增长,号称可以恢复商业目标尘封已久的魔力。对此,领英资深产品经理克里斯蒂娜?沃特克 (Christina Wodtk)在总结硅谷的管理经验时,表示——

“如果使用得当,OKR可以让任何一家企业焕发生机。”

其实,OKR不是什么新鲜事物。它的前身是惠普鼎盛时期的内部管理系统——目标管理法(management by objectives,简称 MBO)。MBO贯彻两个原则:

  • 不要告诉下属具体怎么做,只要告诉他们你要什么;

  • 用关键结果衡量工作绩效。

在被英特尔公司改造成为“OKR”后,它拥有了更清晰的操作流程。

  • O表示目标 (objective)—— 你想做什么事情。比如,优化数据库、加速网站访问,从而提高客户满意度;把最新的品牌商标更新至所有的文档材料中,使公司在客户眼里显得更专业。

  • KR表示关键结果(Key Results)——你做这件事的程度(比如,最新上线的游戏达到2.5万/天的下载量)。公司每周要对员工的完成度进行跟踪回顾,让每个人更准确地预测自己的产出。

一、在实施 OKR 前,要先明确企业的使命

谷歌的使命广为人知——“整合全球信息,使人人皆可访问和受益”,亚马逊的是:“成为地球上最以客户为中心的公司”。Zynga公司说我要“通过游戏连接世界”,菲滋咖啡的店员们则会告诉你他们要做的是 “让你的每天更美好”。

很多初创公司以为,“使命”是大公司惯用的宣传伎俩,因此都没有为自己创建使命。但是,OKR是自上而下关联的,失去方向很容易让OKR产生混乱。沃特克认为,管理者可以用一个简单的格式描述自己公司的使命——

 我们通过(什么样的价值主张)在(什么领域或行业)(改善人们的生活或减少人们的痛苦) 。

在明确公司使命之后,你就可以先设定公司级的 OKR,之后是部门的,最后是员工个人的。在谷歌,所有OKR都被放置于内网上公之于众。

二、你的季度会议需要贴满便利贴

季度会议的作用极其重要。团队需要认真审视公司的战略方向,并进行争论、做出抉择。

在其新书《OKR工作法:谷歌、领英等公司的高绩效秘籍》中,沃特克提出,参与季度会议的人数不宜过多,十多个人就够了,一般由CEO发起,高层管理人员都应该参与,时间一般为4.5个小时,2个小时一个环节,中间留 30 分钟休息,每个高管都要准备一两个目标带到会议上。会议之前,高层应该向公司全体员工广泛征求意见。

会议一开始,主持人要先把员工最认同的目标,用便利贴贴在墙上,再让高管补充上自己的的目标。集合之后,通用“讨论—辩论—争论—投票”对其进行排序,决定什么是公司下一季度的整体OKR。

接下来,会议要动员所有高管,列举他们能想到的衡量目标的指标,并给每个关键结果设置具体的目标值。此外,要确保所有OKR都具有挑战性——团队要有50%的信心能完成它。参会者还需要相互审视:有人故意放水设置较低的目标吗?有人过于鲁莽设置了不可能完成的目标吗?

会议的最后5分钟要用来确认最终的 OKR :这是让人受到鼓舞并有灵感的目标吗?设置的关键结果有意义吗?它们很难实现吗?

团队要不断对其进行调整,直到参会高管都满意为止 。

三、周一要确定职责,但不能做成汇报大会

每个周一,团队要盘点OKR的执行过程,明确本周具体需要完成哪些任务,才会让目标更进一步。沃特克推荐一种四象限的OKR展示形式:

  • 本周关注的任务:列出3~4件最重要的事情,并明确这些事情的优先级。

  • 未来四周的计划:有哪些事情需要其他团队成员做好准备或提供支持。

  • OKR当前的状态:如果你设定的信心指数是50%,那目前完成的概率是多少?团队一起讨论一下变化的原因。

  • 状态指标:挑出两个影响目标达成的其他因素,比如客户关系、团队状态、系统状况等。当意外发生时,马上讨论应对方案,确保OKR不受影响。

周一的会议越简短越好,否则,OKR盘点会议将变成团队成员们事无巨细的汇报大会。此外,个人OKR只需要一对一交流就可以了,不用在会上讨论。

四、周五是胜利者的狂欢

团队拥有远大愿景是好事,但员工很容易因为执行周期长、挑战度大而产生倦怠和挫败感,因此周五的庆祝环节很有存在的必要。

每个团队都可以在这天展示本周的成果——工程师拿出做好的项目代码,销售部分享最近签约的订单,客服部谈一下他们如何帮助客户解决问题,业务部带来新生意的好消息——这让每个团队都感觉自己是公司的一分子。

这种例行庆祝,对于周一的严酷分析来说,是一种调剂,管理者可以准备好啤酒、饮料和点心,让员工彻底释放。

五、绩效评估要在聊天中确定

依据年度绩效一次性完成评估,在近年来广受诟病。这是因为它在呈现员工贡献时不准确,也无法真正激励员工改进工作。在这种假象的指引下,很多人会陷入两个误区:要么过于高估自己的能力,觉得自己无所不能;要么过分谦虚,隐藏自己的真实实力——这都会让管理变得混乱。作为管理者,你要清楚地知道哪些人被你推一下,会有更高的产出,哪些人实际执行情况出现了问题。

相反,OKR的核心优势,正是它可以持续沟通,不断对员工行为加以指导和校正。

沃特克认为,管理者和员工之间,每个月至少要有两次一对一的交流机会,内容涵盖员工的投入度、绩效水平和协同能力,每次,管理者要对每个员工的每个维度,进行1~5分的打分,双方可以各自分享自己的观点与想法,减少误解,改善问题。

这样一来,一年内,员工就有24 次和管理者交谈的机会,而年终评估就变得水到渠成,也容易被员工接受——不过是多一次交流而已。

沃特克强调,OKR成功的关键,在于管理者要相信员工可以确保工作顺利进行,而不是将每个任务都塞进自己的指标里,有了OKR之后,整个企业文化都将焕然一新。她说:“OKR不是唯一一件你需要做的事,而是你必须要做的一件事。”


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