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大数据绝缘人力资源管理?
来源: CIOZJ   作者:穆胜  日期:2014-11-19  类别:人力资源  主题:综合  编辑:乙洁
大数据有4V特点,即Volume(大量)、Velocity(高速产生)、Variety(多样性)、Veracity(真实性)。由于它是自动提取,保证数据源充分,随时刷新等特点,在大多数领域都能够精准地指导资源分
何谓人力资源管理的大数据化
大数据有4V特点,即Volume(大量)、Velocity(高速产生)、Variety(多样性)、Veracity(真实性)。由于它是自动提取,保证数据源充分,随时刷新等特点,在大多数领域都能够精准地指导资源分配。
人力资源管理是关于分配人和相关资源(培养、激励资源)的工作,如果借助大数据,将人和其他资源数据化,再用算法进行匹配,显然有无限的想象空间。那具体该怎么操作?
首先,应该把人数据化,清楚地知道“人是怎样的”。这包括,他的能力如何?行为特征如何?绩效表现如何?
第二,将岗位数据化,明确每个岗位需要什么样的人,进而使组织机构、业务流程、岗位系统不再成为员工释放能力的边界,员工还能跨岗位担纲其他角色,以网络化的方式无边界协作,进一步将人用到极致,将人工成本投产比放到最大。
第三,将培训资源(培训内容、形式等)数据化,便可组织、推送员工最需要的培训支持,每个人获得的培训都是高度定制化的、自己最需要的,且学来能用,用来能好,从学习到实践产出的过程几乎没有损耗。
第四,将激励资源数据化,每个人获得的激励都是高度定制化的、自己最需要的,同样的成本支出,每个人对于全面薪酬的感知可以放大到极限。
 
HR误会了大数据
事实上,专业HR都玩数据,他们测试员工的胜任力、评估岗位、考核绩效,利用数据进行决策。用数据分析来为自己的岗位建立“技术刚性”,难道这就是大数据吗?
大数据是指一般软件工具难以捕捉、管理和分析的大容量数据,数据量大到以“TB”为单位。而一个万人的企业,即使你把胜任力、绩效、岗位、SOP等传统数据完全纳入,顶多只能用“GB”为单位,体量相差甚远。HR们以为数据量已经足够庞大,难以处理。可实际上,这种数据量通过本地软件的计算能力(甚至直接用excel表)就可解决,根本无须运用到互联网上的云计算,这显然不是大数据。
为何达不到大数据的体量?关键还在于HR对于数据的理解。HR采集数据的传统思路是“先有思考框架,再收集相应数据”。数据大多来自数据生成之后,才用报表要求基层有选择地逐级上报,这大大损耗了数据量。例如,考核某个员工的绩效,HR会在其工作完成之后才要求直线经理根据考核指标进行数据收集,而后计算汇总,最后上报人力资源部。
这种思路使得传统数据具有典型的“非大数据特征”,这大大制约了数据所能发挥的威力。
其一,这些传统数据是“冷备份”而非“热备份”。冷备份即生成之后再调用,成本极高,收集数据的过程已经让HR苦不堪言,他们需要不断催告业务部门,还要一遍一遍地付出教育成本,确保统计口径统一。热备份则是数据随着工作流无意识产生,只要员工开展工作,自然有数据往“云平台”上跑,而且这些数据也能被平台的计算功能即时处理。
其二,这些数据是“报表数据”而非“源数据”。报表数据是经过处理后的数据,例如某餐饮企业里,员工某天接待顾客的数量。而源数据则是指未经过处理的数据,是对于工作流全面的呈现。而员工在某个具体时点接待了某个年龄层的顾客,很大程度上意味着服务难度(如接待时长多少,提供服务次数)。员工A某天服务顾客数可能是员工B的两倍,如果我们仅仅关注这个报表数据,可能得出A绩效优于B的结论。但若关注源数据就可能发现,B服务每个顾客的接待时长是A的三倍,为每个顾客提供的服务次数是A的两倍……这些都是有价值的信息!NBA球队休斯顿火箭队的总经理莫雷正是基于这些源数据的分析,从低顺位(选秀时靠后的选秀机会)中选出了那些被报表数据淹没的高潜质球员。
其三,这些数据是“样本”而非“全貌”。由于是在某个时点上针对某些领域提取数据,数据仅仅是样本,而非全貌。只要是样本,就可能出现偏差。例如,有的咨询公司在为企业进行敬业度调查时,采用了采样方式,即使样本特别庞大,这也不是大数据。这种情况下,可能有抽样偏差,员工可能被问卷带着走,被访谈的气氛诱导,尽管我们可以通过各类技术减少这些干扰。但如果他们在论坛、微博、微信等社交工具上对所有员工的发言进行关键词的抓取和分析,甚至对于员工的行为进行各种分析(如出勤时间、加班时间、协作次数、申请培训数量等),那才是大数据。这种情况下,几乎不可能出现偏差。
 
HR跨不过的三道坎
那么,HR能不能推动大数据走入人力资源管理呢?
我认为,很难!这绝不是因为硬件的制约,不少企业已经具备了吸纳数据的可能。但这些数据为何进入不了人力资源管理信息系统?原因有三:
第一是部门博弈问题。业务部门将生产数据导入人力资源管理信息系统,对于部门来说,意味着权力空间被挤占。以前部门争取机构、编制、人员都可以保留一定的裕度,可以和HR们谈判。我调研的一个企业,HR意图建立大数据云平台,这意味着几个生产信息系统要与人力资源管理信息系统整合,业务部门几乎变成透明的了,以致部门领导以安全性为由拒绝了该要求。
第二是HR的恐惧。让打篮球的人去踢足球,他们不会愿意。面对庞大的数据,HR们对于数据的处理能力决定了他们的地位。尽管前景广阔到可以让他们成为企业内的“上帝”,但这种角色的转换也让他们不安,倒不如固守在自己的“安全区域”。
第三是领导思路问题。当前,重视数据的老板不多,是源自内心对传统玩法的依赖。即使在最前沿的互联网行业,也有凡客这样因为不玩数据而使供应链失控的企业。这也难怪,他们过去的成功本来就不是靠数据。所以,这些企业中,一线的业务尚且不玩数据,更何况二线的人力资源管理?但部门博弈和HR的恐惧,偏偏需要一个强势的老板来做顶层设计,如同亚马逊偏执狂一般的贝佐斯。
所以,那些主动拥抱大数据的500强的HR们,不愧是业界先锋,也许,只有当他们用大数据把人力资源管理的大未来实现时,人力资源管理才将真正迎来下一站的“云时代”!

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