你会在中东、欧美、南美的大多数地区看到中国品牌的身影。但是如果我们再看全球消费者心目中的理想品牌，有没有中国品牌呢？很少，排位很低。这是一件令人沮丧的事情，因为如果你没有品牌力，一旦遭遇到危机，你的品牌离开就离开了，没有人会关心和惦记。并且当你碰到竞争的时候，你几乎是没有筹码的，价格战是唯一的出路，也最终是一个自残创新力和持续发展能力的过程。

　　品牌的成功有两个层面：1. 销售量；2.品牌力。前者带来成交量，后者带来溢价或利润率。大多数中国企业都很看重销售，一直走以价格换市场的路子。在中国初期的市场这么做可能还是行得通的。尤其一些中国的成功企业有一些共性就是比较彪悍，抓住了中国的发展节奏，突飞猛进地搞销售，把握主场的优势。但是在这些企业离开中国进入全球市场之后，这种主场优势就没有了。全球化以后，再把中国本土的做法搬到全球，就是一个谬思了，这就像美国企业若想在全球照搬本部的模式也是行不通的。尤其中国企业对品牌和营销是没有信仰的，质疑花大价钱打造品牌是否值得。

　　可以说，销售强而品牌弱的现状是中国企业的沉疴，在品牌金字塔上，最底层的内涵是对品牌的知晓，再往上分别是：愿意购买，认可和信任，很多中国品牌都还只停留在底层的知晓或购买阶段，然而要让消费者达到认可和信任，形成饱满的金字塔形状，还亟需提升。全球化风雨欲来，销售导向的思维受到了挑战。

　　 相信数据及借用外脑

　　销售导向的思维也带来了另一个弊端，那就是让企业更多地关注经销商和渠道商，而忽略了终端真正的购买者—消费者。虽然很多中国企业也会说“以消费者为中心”（Consumer Focused），但其实说得到却做不到。最通俗地来说，黑心商品、毒奶粉……这些行为就绝不可能是以消费者为中心的。这些产品是损害消费者利益的，怎么可能是“以消费者为中心”的呢？如果走向全球化，这些做法对企业都是致命的，企业不可能做了这些还能活下去。

　　一方面，正是因为不注重消费者，所以中国企业会觉得市场调研是没有用的。另一方面，也因为中国长期是这些企业的本土市场，企业会觉得调查的结果都是它们已知的东西，这导致它们过往没有好的调研经验，也没有训练出企业运用数据来拟定策略的机制。一旦进入不熟悉的国外市场，就根本找不到方法来理解当地的消费者和文化。

　　几年前中国政 府在北美市场做了一个自认为非常成功的公关案例，但结案报告却显示在美国市场，人家都觉得我们很好笑。我们的预期、投入的资金竟然和实际的反馈差了这么多，这就是文化的差异。进入国际市场之后，我们必须调整自己的视角，在这当中数据和调研是一个很好的朋友，中国企业要相信练就判读运用数据、协助判断、拟定策略的能力。因为某些经营管理思维的长期缺位，中国企业现在可能还没有培养出自己的内部人才，那么也不要着急，世界的经验告诉我们，一个很重要的捷径是借用专业。宝洁和一些全球500强企业为什么能成功？原因就在于可以运用好服务型专业公司的外脑。

　　打造全球化的品牌策略

　　要成为一个全球品牌，在思维上得要先宏观，再微观。宏观指的是在你创造品牌的时候，就应该想好你这个品牌是可以推到全球舞台的，它的一些品牌愿景和内涵是符合全球消费者的心理诉求的，比如星巴 克的“绿色地球”和索尼的“给全人类带来娱乐”；而微观指的是你要能够在当地市场落地，这就好比一个人在热带穿着草裙，在冬天穿着棉衣，本质上仍是同一个人。一个企业必须要做到全球的任何一个市场都“人格不分裂”，只是你对不同市场可以有不同的表现手法以传达品牌理念，同时满足消费者的需求，比如可口可乐在欧洲市场就会弱化自己的美国品牌背景，但是在其他市场却会强调这个，以突出美国梦的品牌内涵。

　　你需要知道如何管理自己的品牌形象，但千万要注意你不可以国外和国内的形象和品牌内涵完全不同，只有品牌名称一样，这是很可怕的。而要做到这样的一致性，很重要的一点是要有品牌愿景，因为只有当你有了全球皆准的品牌愿景，才能确保品牌“人格不分裂”。全球大企业一定都有自己的品牌愿景和行为准则，大多都会着眼于企业所服务的消费者和存在的社区。并且这些理念不只是在本土有效，而是适应全球的，这可以有效地设定企业和员工的行为标准，设定企业“为与不为”的准则。很遗憾，如果我们提问那些走到海外的中国企业的愿景是什么？他们的回答大部分是和消费者无关的，他们的答案简而言之就是关于要赚多少钱。

　　要长草很快，但养育参天大树则需要积年累月。大树有细密而扎实的年轮，而野草即便满坑满谷，一个寒冬就可以寸草不存。如今我们谈这些，正是因为对如日中天的中国企业有期待，期待中国品牌的全球百年大业。